Las preguntas correctas te conducen a un mejor entendimiento

Que panorama se muestra aquí, a un director general mostrando frustración por considerar que su equipo al interior no era el que necesitaba para poder salir adelante con sus objetivos planteados. Lo único que transmitían sus palabras era la gran necesidad que su negocio tenía para poder hacer algo con la calidad de talento que tenía al interior para poder acelerar los planes de crecimiento que anhelaba.

Si tan solo este director general se hubiera planteado las siguientes interrogantes podría haber ayudado más a esa organización.

¿De quién hablo cuando digo todos, sin duda no son todos porque el negocio es un negocio rentable?

¿Qué hacen los que logran salir adelante en este negocio?

¿Cuáles son los efectos que veo ante la falta de la calidad adecuada de talento que necesito?

¿Qué significa tener el talento que espero? ¿Cómo podría yo ayudar a articular mejor estas características?

¿Cómo puedo encontrar la brecha de la que hablaba? ¿Y qué podría hacer para cerrarla? ¿Quién más debería de estar involucrado?

¿De dónde puedo aprender para poder realizar un proceso robusto para apoyar esta necesidad de negocio?

Recuerda que la capacidad de hacerte las preguntas correctas puede conducirte a un mejor entendimiento de la situación de negocio que como profesional de la psicología organizacional puedes brindar.

Actualmente se trabaja en un entorno de creciente competitividad nacional e internacional, en el que las necesidades de negocio demandan soluciones y servicios de calidad e innovadoras. Para conseguir estos objetivos las empresas necesitan contar con personas comprometidas, motivadas, abiertas a los cambios y con capacidad de aprender.

7.1 Talento interno ¿Quién es quién en la organización?

La gestión de talento interno busca sin lugar a dudas responder algunas de estas preguntas, y entonces acompañar a la dirección general a contar con la calidad de su personal al interior para entender su situación actual y cuáles pueden ser algunas acciones que le permitan acelerar a las personas con potencial y a su vez construir las capacidades necesarias en su personal para entregar resultados sostenibles.

Estrategias para incrementar el talento interno en las organizaciones

Con el objetivo de aterrizar la gestión de talento interno en empresas de clase mundial se retoman las conclusiones desarrolladas en el estudio El imperativo de liderazgo, estrategias para incrementar la banca de liderazgo del Consejo Corporativo de Liderazgo en el 2001.

En la siguiente tabla se describen las estrategias principales de la gestión de talento interno o banca de liderazgo presentes en el estudio, que se dan en empresas de clase mundial como: General Electric, Cemex, Alcatel, Vodafone, Sabre, IBM, Cisco Systems, y RBC Financial Group.

Como se observa, en la tabla, se describen las estrategias principales en orden de evolución o de avance respecto de una organización y de otra. Por ejemplo, en General Electric y Cemex, se definió el tipo de habilidades requeridas para la banca de liderazgo, o el talento interno.

Alcatel y Vodafone por su parte, visualizaron las necesidades futuras, por lo que establecieron una estrategia enfocada en el management aplicado a la organización, y la visión de posicionar una marca liderazgo.

En párrafos anteriores, se decía que talento atrae talento. Por otro lado en la tercera etapa, Sabra y Okham, reconocieron la responsabilidad de los superiores y del entorno, para crear una cultura de desarrollo de liderazgo.

Ya IBM y Cisco Systems, haciendo uso de su tecnología están enfocados en fortalecer una cultura organizacional que favorezca el autodesarrollo. Y en la última etapa del proceso RBC Financial Group, establece que es importante adecuar las oportunidades de desarrollo a las necesidades de los que son los líderes de la organización, para fortalecerlos y proveerlos de situaciones que demanden sus habilidades.

A continuación te explicaré a detalle las diferentes etapas vividas en las organizaciones, muestra que anteriormente ya revisaste.

El Consejo Corporativo de Liderazgo, con este reporte destaca la importancia de centrarse en desarrollar recursos sobre las habilidades críticas para el liderazgo. Y para alcanzar este punto, establece los siguientes conceptos.

Tema 7.2 Empresas que implementan estrategias para incrementar el talento interno

Las empresas que logran potenciar el talento interno son capaces de fomentar una cultura de desarrollo y crecimiento en la organización la cual hace que sus profesionales se sientan comprometidos con el proyecto de la compañía.

Caso GE Medical Systems

Obtenido de: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/79/General_Electric_Sign,_Fort_Wayne,_Indiana.JPG Para fines educativos exclusivamente

Paso 1. Redefinición de los factores críticos para la banca de liderazgo

Estrategia 1. Auditar la banca de talento

General Electric Medical Systems (GEMS) ha desarrollado una evaluación de la capacidad de su banca de liderazgo que fuertemente enfatiza las habilidades de manejo de gente.

Necesidad de desarrollar las habilidades y atributos adecuados

La revisión anual de talento a través de la “sesión C de GEMS”, provee al negocio un análisis profundo de los cambios y oportunidades organizacionales, del desempeño y potencial de los empleados, nivel de compromiso de los empleados clave, planes de sucesión, y acciones clave sobre las iniciativas de GE. Un componente significativo de este proceso de recursos humanos es una revisión de los altos potenciales y sus logros principales. Como fuente para desarrollar a los futuros líderes del equipo de liderazgo de GEMS, se dio cuenta que necesitaban brindar un perfil más compresible para sus empleados de alto potencial como herramienta para su desarrollo.

El resultado fue que GEMS desarrolló una herramienta que definía con mayor claridad las características de liderazgo requeridas para el éxito actual y futuro.

Evaluación de la banca de liderazgo

Asumiendo la necesidad para una mejor evaluación de las aptitudes de liderazgo, GEMS, en coordinación con un grupo de consultores externos, realizaron entrevistas y encuestas con los ejecutivos de mejor desempeño para identificar aquellos comportamientos y atributos comunes entre los ejecutivos líderes exitosos.

Basados en los descubrimientos del ejercicio, se desarrolló la metodología de la entrevista dividiéndola en siete categorías de preguntas. En su fase piloto, la herramienta se aplicó a altos ejecutivos, el promedio de los puntajes obtenidos fue utilizado para desarrollar la normativa de comparación para la banca de liderazgo de GEMS.

GEMS, utiliza esta entrevista estandarizada para perfilar a los pre-ejecutivos de alto desempeño; considerados en la fila para ser ejecutivos. Estos nuevos líderes son entrevistados por dos horas por personal específicamente entrenado en esta técnica, gente de recursos humanos. Se les brinda además retroalimentación a los entrevistados, acerca de sus resultados, para desarrollar planes de acción y seguir fortaleciendo su desempeño.

A través del análisis de los resultados de las entrevistas y su administración adecuada, la compañía es capaz de desarrollar a los próximos ejecutivos con el objetivo específico de asegurar un perfil balanceado compaginado con los atributos críticos de liderazgo.

Datos Generales de la empresa

GE Medical Systems (GEMS), es una división de la compañía General Electric, una empresa multinacional de manufactura de equipo electrónico de diagnóstico para la industrial de la salud. Su corporativo está situado en Waukesha, Wis. GEMS ha reportado a finales del año 2000 $7.9 billones de dólares en ganancias y 27,000 empleados a nivel mundial.

Situación

GEMS reconoció la necesidad de una mejor evaluación para las aptitudes de liderazgo, que definiera las competencias específicas requeridas para tener éxito. Con este tipo de herramienta, ellos pudieron determinar mejor los esfuerzos de desarrollo para sus empleados de alto potencial, su talento interno.

Acciones

Crearon una metodología rigurosa de entrevistas, sustentada en comportamientos identificados como factores críticos de éxito para los líderes senior de GEMS

Resultado

La herramienta ha impulsado a GEMS a tener una selección más alineada de sus líderes, a través de evaluar y desarrollar los factores más críticos en conjunto con los niveles de detalle requeridos.

Caso Cementos Mexicanos, CEMEX

Obtenido de: http://catcemexsost.webs.upv.es/wp-content/uploads/cemex.jpg Para fines educativos exclusivamente

Fase 1. Redefinición de los factores críticos para la banca de liderazgo

Estrategia 1. Auditar la banca de talento

Brindar un soporte crítico para la toma de decisiones a través de la identificación de candidatos a la banca de liderazgo (talento interno)

El departamento de recursos humanos de CEMEX México brinda a los ejecutivos de más alto rango, información exhaustivamente analizada y sustentada para la identificación y evaluación eficiente de los candidatos calificados para ingresar a las posiciones de liderazgo dentro de la organización.

Una de las tres cementeras más grande del mundo, Cemex con base en México, ha experimentado un rápido crecimiento, con un 17% compuesto anual de crecimiento entre el año 1995 y 2000, y con $7 billones de dólares en ingresos esperados para el 2001. Además ha experimentado una expansión internacional significativa, con un crecimiento en su capacidad de producción del 83.3% entre el año 1995 y 2000, a través de dinámicas adquisiciones de compañías en otros países.

Debido a que la fuerza de la compañía en su banca de liderazgo es vista como factor clave para su habilidad por mantener un crecimiento histórico en rentabilidad e índices de expansión internacional, la compañía reconoce la necesidad de fijar su atención tanto en las necesidades actuales y futuras del liderazgo en su talento.

La necesidad por mayor transparencia

Dada la rápida expansión de la compañía, los Vicepresidentes y Presidentes del grupo, han reconocido la dificultad por mantener en un primer nivel las habilidades, conocimiento y desempeño de los líderes con los cuales no tienen contacto directo. La carencia de información clara acerca del talento perteneciente a otras regiones o unidades de negocio, ocasionan que los ejecutivos tomen decisiones poco objetivas cuando identifican o evalúan a candidatos potenciales para formar parte de la banca de liderazgo.

Evaluar candidatos para posiciones específicas

Para proveer a los ejecutivos de información objetiva acerca del conocimiento, experiencia, desempeño y potencial de cada uno de los líderes de la compañía alrededor del mundo, el equipo de recursos humanos primero trabajo con sus mejores empleados de acuerdo a su desempeño para definir los factores críticos de éxito para cada posición ejecutiva. Estos factores críticos ayudaron a los ejecutivos a identificar a los mejores empleados para ocupar posiciones de nueva creación o posiciones vacantes a nivel ejecutivo. El departamento de recursos humanos entonces trabajo con cada uno de los responsables de las unidades de negocio identificando y asignando valores a los componentes de evaluación de la banca de liderazgo. Estos componentes y su valor relativo sentaron las bases para desarrollar un sistema electrónico para realizar adecuaciones puesto-persona, enfocados en líderes y posiciones ejecutivas.

Datos Generales de CEMEX

Con corporativo en Monterrey, México, CEMEX es una de las tres cementeras más importantes en el mundo, con una capacidad aproximada de 78 millones de toneladas de producción. Cemex tiene operaciones en más de 30 países y relaciones comerciales con más de 60 naciones alrededor del mundo. La compañía emplea más de 20,000 integrantes y estimó ventas anuales de $7 billones de dólares en el 2001.

Situación

El rápido crecimiento de Cemex continúa y su necesidad principal para competir en los diferentes mercados es identificar a los sucesores calificados para ocupar posiciones clave en el futuro.

Acciones

Por un lado desarrollo perfiles específicos de talento interno y de las posiciones clave, creó además una herramienta diagnostica para identificar objetiva y eficientemente a su talento interno alrededor del mundo.

Resultado

Todas las unidades de negocio de Cemex México incrementaron su habilidad para identificar a sus mejores empleados para ocupar posiciones ejecutivas en la actualidad.

Así el porcentaje de gente externa para ocupar posiciones de este nivel disminuyó del 26% en el 2000 a un 16% en el 2001. Y el número total de candidatos internos con planes de sucesión se estima que será el doble del 2000 al 2001.

Algunas conclusiones de esta primera fase relacionada con la identificación de talento interno son:

• No vale ser la empresa más técnica y mejor equipada, si no se tiene el talento humano que la potencialice.
• El cliente regresa cuando se siente valorado, por ello se debe valorar primero a la gente que los atiende.
• Las estrategias de identificación y retención de talento, deben reflejar la cultura de la organización en las que se practiquen.
• Los líderes en las organizaciones, deberán ser los primeros en entender que la inversión en profesionales con talento tiene relación directa con los resultados de negocio.
• El departamento de recursos humanos deberá enfocarse en trabajar cada día más alineado a las estrategias de negocio, que únicamente en transacciones.

Como profesional del desarrollo organizacional debes de tomar en serio la tarea de retener el talento dentro de nuestra organización, motivando el compromiso de los principales activos a través de su desarrollo laboral y personal, ayudándoles a aprender a ser mejores, e incorporándolos a aquellos proyectos que no solo les reten frecuentemente sino que les permitan compartir los valores de su organización.

Tradicionalmente la gestión del talento se ha efectuado de manera fragmentada por los responsables de cada área de la organización, aplicando de esta manera una gestión más propia de compensación que de promoción y retención.

El siglo XXI se caracteriza por la convivencia de cuatro generaciones en el mercado laboral lo que, debido a sus diferentes características y crecientes demandas, supone una dificultad añadida a la gestión de personas. Esto choca directamente con la necesidad que se tiene dentro de las organizaciones de adaptarse a la actualidad del momento que demanda la presencia de talentos interactuando y sinergizando los proyectos en la organización.

Te invito a reflexionar sobre las siguiente alternativas propuestas:

• El uso de una mente abierta y de la originalidad a la hora de gestionar este talento.
• Fomentar líderes imaginativos, una cultura empresarial divertida, y una comunicación real y fluida con los superiores, son algunos de los factores que generan dentro de la organización un clima laboral estimulante y un espíritu de equipo, convirtiéndola en un codiciado activo para nuestros profesionales.