2.4 Modelo apertura y manejo del cambio

Todo cambio implica un desequilibrio de lo que ya nos es conocido y familiar, es por ello que, como seres humanos, reaccionamos ante el mismo. Nos saca de nuestra zona de confort y no siempre es una sensación agradable aun cuando ese cambio sea provocado por nosotros mismos. Si recordamos, nuestro desarrollo y crecimiento siempre está ligado al esfuerzo por encontrar nuevamente el equilibrio; esto es desde el inicio de nuestra vida escolar hasta nuestra decisión de tener hijos o no. La vida es un constante cambio y también un constante crecimiento, es decir, todo cambio invariablemente nos va a traer un crecimiento, ya sea en el ámbito personal o profesional.

Activar el compromiso autoenergizante y la energía de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente, ha sido clave de muchos éxitos logrados. Pero nada en la naturaleza crece en ausencia de procesos limitativos y a ellos les hemos prestado muy poca atención. Ésta es la razón por la cual muchas iniciativas de aprendizaje, lo mismo que muchas iniciativas de cambio, no logran sostener el impulso.

Cualquier cambio demanda un esfuerzo por modificar nuestra manera de pensar. Los procesos de crecimiento no son fáciles y es necesario entender los procesos de los mismos. Pero también necesitamos comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y desarrollar estrategias viables para entendernos con dichos retos. Necesitamos aprender la “danza del cambio”, la inevitable interacción entre los procesos de crecimiento y los procesos limitativos.

Como dice el biólogo chileno Maturana (1990): “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”. Ésta es la manera como la naturaleza se comporta. Podemos trabajar en ella o contra de ella. Esto requiere que pensemos en el cambio sostenido de una forma más biológica y menos mecánica.

Requiere paciencia al igual que urgencia, un real sentido de investigación, una curiosidad genuina sobre las fuerzas limitantes. Requiere ver cómo el cambio significativo siempre empieza localmente y cómo crece con el tiempo.Y requiere reconocer la diversidad de personas que desempeñan un papel importante a la hora de sostener el cambio, personas que son líderes (Senge, 2000).

La última distinción que vamos a revisar en este proceso de cambio es la de aprendizaje, esta parte es fundamental. Difícilmente vamos a lograr nuestro objetivo si no le damos la importancia necesaria a hacer un alto constante en el camino y revisar los aprendizajes.

Las personas que favorecen los cambios, ya sean los directivos o los colaboradores, se enfocan en el cambio que se quiere lograr, pero pierden de vista las capacidades de aprendizaje que se deben favorecer. Es como si quisiéramos que una planta alcance su crecimiento sin entender ni atender las limitaciones que impiden ese crecimiento. En consecuencia, sus iniciativas están condenadas desde el principio a alcanzar menos que su potencial, hasta que la creación de capacidad de aprendizaje se convierta en parte de la estrategia del cambio (Senge, 2000).

Las actitudes frente al cambio pueden ser:

Charlotte Roberts, coautor del libro La danza del cambio, nos comparte tres lecciones que no podemos dejar fuera del proceso del cambio:

• Encontrar el centro: ¿cómo podemos encontrar el centro de un cambio? Tiene que ver con encontrar el valor que me identifica para seguir o no ese cambio, ¿qué me aportará?, ¿creo en ese cambio?
• Mezclarse con los demás armoniosamente: una vez que identificas si es necesario o no el cambio, este paso será menos complicado.
• Hacer cada quién su contribución: esto se refiere al proceso del cambio desde el rol que cada persona tiene.

Todo cambio va a tener un costo y un beneficio, el resultado puede ser diferente para cada uno de los que interviene en el proceso, va a depender del observador que está viviendo ese cambio.

Art Kleiner nos comparte los cuatro futuros que se dan como reacción a un cambio:

• Supongamos, por ejemplo, que un número suficiente de personas cambian a tiempo y que hablan de ello, es decir, discuten abiertamente la necesidad de cambiar la conducta (incluso la suya propia). En el primer escenario se sigue adelante hacia el cambio deseado. Su capacidad de cumplir la fecha límite depende de lo rápida y eficazmente que las nuevas conductas y prácticas se difundan para toda la organización.
• ¿Qué pasa si los colaboradores no cambian, pero sí hablan abiertamente sobre el hecho de que “algunos necesitan cambiar y no están cambiando”? El riesgo es que las conversaciones giran entre quién se queda y quién está perdiendo la esencia misma del cambio.
• En el tercer escenario los colaboradores cambian de conducta a nivel local, pero no se habla de ello, es decir, los esfuerzos son aislados y los líderes no hablan de la necesidad del cambio.
• En el último escenario, si la gente no cambia y no tiene la capacidad o la confianza para sostener una conversación abierta, surgen las órdenes y el control autoritario.

El futuro combinado es el escenario más probable. Si se presenta el primer escenario: ¿qué iniciativas serían más productivas para llevarlas a cabo primero?, ¿qué entrenamiento se necesita?, ¿quiénes estarán en posiciones de autoridad? Los dos escenarios intermedios probablemente no son sostenibles. Si los empleados aprenden a hablar sobre los problemas, esto lleva al primer escenario. De lo contrario caen hacia un completo autoritarismo, o se salen del todo de lo marcado como camino hacia el cambio.

Estos escenarios constituyen puntos eficaces de argumentación porque eliminan la carga de demostrar que un determinado futuro podría ocurrir. Nadie sabe con seguridad si el cambio que estamos planeando se llevará a cabo, pero supongamos que ocurre lo peor: ¿estamos preparados? Y, si ocurre lo mejor: ¿estamos preparados? (Kleiner, 2011).

Cierre:

El reto al que enfrentarás en un rol directivo es dar claridad, que no es lo mismo que dar certidumbre. Es decir, no se puede dar certeza de lo que no está en nuestro control, pero si se puede dar la claridad de los objetivo y metas, de hacia dónde se quiere llevar al equipo o a la organización.

Referencias bibliográficas:

Covey, S. (2011). Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas. España: PAIDOS AMERICA.

O´Connor, J. (2011). Coaching con PNL. Argentina: Urano.

Maturana, H. (1990). Emociones y Lenguaje. Chile: Ediciones Pedagógicas Chilenas.

Senge, P. (2000). La Danza del Cambio. España: Gestión 2000.

Kleiner, A. (2011). Cuatro futuros de una iniciativa de cambio. En P. Senger, La Danza del Cambio. España: Gestión 2000