9.3 Método para diseñar, ejecutar y evaluar la negociación

Negociar implica el acercamiento de los agentes para el alcance de un acuerdo. Hay que convenir que siempre va a existir un punto más favorable (P.M.F.) para cada agente. De este punto más favorable deberemos movernos hasta encontrar el equilibrio.

A continuación se presentan dos diagramas donde se puede apreciar cómo es el espacio de la negociación y cómo es el espacio donde la negociación será imposible.

Diagrama 1. Espacio de la negociación (Carrión, 2007)

Diagrama 2. Imposibilidad de negociación (Carrión, 2007)

En el diagrama 1 se puede ver cómo ambas partes se acercan a sus respectivos P.M.F. sin coincidir en un 100%. Este desplazamiento tiene un límite al que también podemos llamar punto de ruptura. Este punto de ruptura se puede entender como el momento en que ambas partes deciden romper la negociación. La zona común es el espacio de la negociación donde existe la posibilidad de negociar y llegar a un acuerdo.

El margen de maniobra en una negociación se considera desde el P.M.F. hasta el Límite.
Cuando entremos a un proceso de negociación siempre será necesario delimitar nuestro margen de maniobra. Para esto deberemos tener en mente nuestro P.M.F. y cuál será nuestro límite. Si se presentara una imposibilidad de negociación —como se visualiza en el diagrama 2— deberán ambas partes rediseñar sus estrategias de negociación para poder alcanzar una zona en común.

¿Cómo diseñar una negociación?

La mala preparación de una negociación conduce al negociador a tener que estar en una postura reactiva y por lo tanto nunca dirigirá en la negociación. En presentarse el caso de una mala preparación, el oponente ganará confianza y podrá exigir más haciendo que su postura para negociar sea muy pobre.

Por esta fundamental razón, el estar bien preparado ante una negociación nos garantizará el éxito y la consecución de los objetivos. Estar bien preparados implica ser proactivo y tener en mente un esquema de cómo se desenvolverá la negociación, entender las posturas de todas las partes, identificar cuáles serán los argumentos que se usarán potencialmente y entender cómo se contrarrestarán en el momento de tener que hacerlo. Un buen negociador nunca deja ningún aspecto al azar.

El ser buen oyente y entender los argumentos de la contraparte será importante para elaborar un análisis de sus puntos fuertes y débiles. Entender los argumentos de la otra parte no significa que llegaremos a la negociación con argumentos estrictos que no podremos cambiar. Más bien tenemos que preparar una serie de argumentos y entender al oponente, pero dejando abierta la puerta a escuchar e interpretar la comunicación y sus formas.

Los estados de ánimo y expresiones también nos dirán mucho durante el proceso de negociación. Por esta razón es que debemos ser flexibles durante la preparación de nuestros argumentos, sin perder de vista nuestro objetivo. Hay que entender que ninguna de las partes tendrá el poder absoluto durante la negociación.

Existen tres factores clave para la preparación de una negociación:

Definición de objetivos

Los objetivos que nos propongamos tienen que ser antes que todo realistas. Ambas partes querrán convencerse de que sus objetivos son los más importantes. Con esta postura la negociación estará encaminada a un punto muerto, por lo que es importante establecer objetivos que sean reales y con cierto grado de prioridad.

Nuestro resultado de la negociación intentará quedar lo más cerca posible de nuestro P.M.F. El margen de maniobra que establezcamos nos está diciendo justamente que algunos de nuestros objetivos serán más importantes que otros.

Un buen ejercicio de preparación es enlistar nuestros objetivos del más importante al menos importante. Luego establecer a estos objetivos sus respectivas prioridades. Es decir, ¿cuál será el más importante de alcanzar y el menos importante de alcanzar?

En esta lista estaremos hablando de tres tipos de objetivos: los tipos (G), que significan los que nos gustaría alcanzar; los tipos (P), los que pretendemos; y los tipos (T), que son los que tenemos que alcanzar. Siguiendo el diagrama de Carrión (2007), esto se representa de la siguiente manera:

Diagrama 3. Objetivos G.P.T. (Carrión, 2007)

Se suele empezar la negociación con los Objetivos “G”, ya que son los que no son imprescindibles. Los “P” son los que intentaremos conseguir por medio de concesiones recíprocas; y finalmente los “T” son los objetivos límite. Esto significa que, sin conseguir estos objetivos, la negociación caería en una ruptura.
Preparar una negociación con el modelo G.P.T. es fácil, pero es muy importante, para que sea efectivo, acercarnos lo más posible a la realidad.

Nuestro límite (el objetivo que debe ser sin duda alcanzado en la negociación) puede ser conocido también como nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Es conocido este punto como el valor mínimo que aceptaremos en una negociación. El MAAN suele contaminar la preparación de una negociación, ya que nos hace optar de forma prematura por nuestro objetivo Límite, y así achica nuestro margen de maniobra. Tener una mejor alternativa siempre será importante para conseguir concesiones durante la negociación

La información

La elaboración de nuestros objetivos, así como los de la contraparte, implica la recolección de mucha información. Esta información se enfocará en datos puntuales del oponente:

Todo esto nos llevará a diseñar una negociación más real y por lo tanto será más probable conseguir nuestros objetivos. La realidad es que los negociadores no exponen su información tan fácilmente; por lo tanto, la búsqueda de información será difícil, pero en cuanto mejor nos preparemos, mayor será la cantidad de objetivos conseguidos.

Estrategia para ejecutar la negociación

Tener preparada una estrategia de cómo se desenvolverá la negociación es importante. Carrión (2007) sugiere que desarrollemos los siguientes puntos para elaborar una estrategia:

Será importante no ser rígidos, ya que la negociación es un proceso cambiante y debemos saber reaccionar a estos cambios.

Negociaciones en grupo

Para diseñar una negociación en grupo habrá que repartir roles y tareas.  Las tareas a repartir son las siguientes:

  • La tarea de dirección se le asigna a la persona con más experiencia y conocimiento en la negociación. Este rol se enfocará en realizar propuestas, dar concesiones y guiar la negociación a una conclusión.
  • La tarea del sintetizador se centra en hacerle ganar tiempo a su director cuando éste perciba que es necesario. Desviará la negociación para pedir aclaraciones, refutar argumentos, formular preguntas, etc. Nunca dice algo importante en el transcurso de la negociación, pero sus participaciones dejarán que el director gane tiempo para reorganizar sus argumentos y postura.
  • Observa cómo se desarrolla la negociación y capta todo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Interpreta silencios, titubeos, dudas, entusiasmos, lenguaje no verbal, etc. Generalmente a los que cumplen esta tarea se les prohíbe hablar y sólo dan sus opiniones durante las suspensiones.
  • Es el colaborador que necesita solamente acompañamiento en la tarea porque tiene la experiencia necesaria y el nivel de compromiso idóneo hacia su líder y hacia la organización.