15.1 La inversión
Ya sea que decidas abrir un restaurante propio, trabajar en un proyecto entre varias personas o para un empresario que quiera invertir en la industria restaurantera, tendrás que decidir si tu establecimiento será independiente o adquirirás una franquicia. En cualquier caso, la inversión es alta, porque el equipo para cocina industrial es costoso.
FONATUR (Fondo Nacional de Fomento al Turismo) cuenta con un programa de financiamiento a la actividad turística, en administración de bar y restaurante; Morfín (2006) lo resume de la siguiente manera:
El documento Criterios básicos de diseño para establecimientos de alimentos y bebidas de FONATUR (citado en Morfín, 2006) proporciona una orientación técnica apoyada en la investigación realizada en establecimientos durante los últimos 10 años. Sin embargo, FONATUR no exige que los proyectos se realicen y diseñen exactamente de acuerdo a sus criterios, la pretensión es que los inversionistas tomen en cuenta sus parámetros como punto de partida. El contenido de este documento incluye los siguientes datos:
1. La estructura porcentual del presupuesto de inversión.
- Del 8 al 10% en terreno o local en renta, durante el proceso de construcción.
- Del 45 al 52% en construcción.
- Del 5 al 6% en equipos fijos.
- Del 10 al 12% en mobiliario y operación.
- Del 6 al 8% en equipo de operación.
- Del 1 al 2% en gastos de apertura.
- Del 2 al 3% en capital de trabajo.
- Del 5 al 7% en gastos financieros.
La suma de los conceptos de la estructura porcentual del presupuesto de inversión debe ser de 100%. |
2. El resumen de áreas y los porcentajes mínimos y máximos del área óptima requerida por espacio de las áreas públicas, áreas de servicio y estacionamiento, dependiendo del tipo de servicio y menú. |
3. La propuesta de especificaciones de construcción y equipo de operación, aunque las especificaciones y materiales de construcción deben ser sólo una propuesta, y tendrías que verificar la disponibilidad y costo de dichos materiales en la región. También pueden modificarse a criterio del propietario. |
4. La propuesta de especificaciones de mobiliario y equipo del restaurante, que incluye el mobiliario, equipo de operación, decoración y equipo fijo en todas las áreas:
- Públicas (vestíbulo, sanitarios, acceso, áreas de mesas, bar).
- De servicio (sanitarios de empleados, caja, comedor de empleados, cocina, barra, oficinas).
- Exteriores (estacionamiento).
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15.2 Flexibilidad
La necesidad de cambio nace en el interior de todas las empresas de este siglo. Las soluciones de ayer no son las soluciones de hoy. Cada día existen nuevos conceptos y formas de pensar; esto requiere una respuesta inmediata que te ayude a adaptarte en tiempos en que el presente se convierte en pasado a cada segundo. Quien pretenda operar un negocio con estructuras basadas en culturas organizacionales tradicionales se quedará estancado.
Cada organización es un sistema con características propias, con su cultura, sistema y valores particulares, por ello el conjunto debe ser analizado en su contexto. La mayor parte de las compañías hoy en día no se adaptan fácilmente al cambio. Por este motivo, en los negocios con fuertes raíces se debe implantar un modelo de desarrollo organizacional.
“El desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa, cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de la organizaciones, de tal forma que estas puedan adaptarse mejor a las tecnologías, mercados y retos” (Franco, 2004).
El proceso de cambio comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad del mismo; pueden ser externas o internas. Los objetivos de cambio están relacionados con los principales componentes de cualquier estructura organizacional y con los fenómenos humanos o comportamentales.
A continuación se presentan algunas técnicas para el cambio organizacional (Franco, 2004):
- Modificación de la conducta organizacional: si se quiere cambiar la conducta en el sentido de dirigirla hacia una pauta establecida, el cambio puede realizarse mediante la manipulación del medio y el uso apropiado del reforzamiento positivo de motivar.
- Administración por objetivos: es una técnica colaboradora. Los superiores y subordinados se reúnen para tratar el desempeño en un tiempo o periodo. Indica la adaptación entre el gerente y su trabajo, sugiriendo el tipo de educación que necesita para un óptimo desarrollo.
- El desarrollo gerencial: es complementario a la administración por objetivos. La expectativa es que el conocimiento de las personas aumente y lo utilicen para ser más eficientes y efectivas en su trabajo.
- Auditoría administrativa: comprende consultores externos, aunque también la pueden realizar auditores internos. Al respecto, se pueden mencionar algunos problemas que entran en la auditoría administrativa: estructura, procesos, y tareas organizacionales.
- El ciclo de control: la técnica final es el ciclo de control de las operaciones de planeación, dirección de la implantación de planes y evaluación de resultados.
15.3 La calidad y la competitividad en restaurantes
Las tecnologías de la información y los conocimientos, la globalización y sus tendencias, han sido un detonador de cambio en todas las actividades en el mundo.
Las macro tendencias son las empresas dedicadas al servicio; John Naisbit y Patricia Aburdene (citados en Franco, 2004), en su obra Mega tendencias 2000, destacan algunos fenómenos de cambio: computadoras para la pequeña empresa, la información como artículo de consumo, la economía de los conocimientos, asociación y alianzas, trabajo en el hogar, reducción del ciclo de vida de los productos, auge de la mercadotecnia.
Franco (2004) asegura que, en la búsqueda continua de ventajas competitivas, el tiempo es dinero, y que debe establecerse una nueva forma de pensar basada en lo siguiente:
- Visión a largo plazo, mínimo de cinco años.
- Sentido de misión y propósito.
- Análisis continuo de los fenómenos del entorno local, nacional y mundial.
- Definición de sus mercados y pleno conocimiento de sus clientes.
- Mayor velocidad de respuesta a los fenómenos del entorno y a las demandas de sus clientes.
- Manejo acertado de información diversificada, como base para tomar decisiones.
- Promoción continua de la innovación, tanto de los productos, como de los procesos y del servicio
Desde el punto de vista de la competitividad en el negocio de los restaurantes, es definitivo que en el futuro cercano serán los conocimientos y no la mano de obra barata, así como la información y no las materias primas, lo que generará ventajas competitivas.
El conocimiento será el factor clave en el siglo XXI. Una mente imaginativa, innovadora, capaz de producir ideas, sintetizar la realidad y lograr soluciones para mejorar será una buena inversión y un tesoro para las empresas que tengan este tipo de personal entre sus filas.
La capacidad creativa permite producir ideas; la creatividad es buscar lo divergente, descubrir formas de pensar distintas y hacer cosas diferentes a las tradicionales; es reintentar desde una nueva perspectiva.
Innovar también es renovar lo existente, facilitar nuevas funciones, y construir nuevos significados. En este contexto, la innovación facilita la productividad; muchos conocen que los famosos post-It nacieron de la necesidad de un científico de la compañía 3M y su insistencia de trabajar en este proyecto en el tiempo que la empresa deja libre a sus científicos para trabajar en cualquier cosa que deseen.
Molina (2011) dice que en el turismo esta renovación tiene que hacerse de acuerdo con el reconocimiento de las realidades vinculadas a los destinos turísticos, esto es de acuerdo a las capacidades y talentos locales disponibles .
Aprovechar las capacidades y talentos de los trabajadores es más congruente que importar recursos; sin embargo, estos talentos no saldrán a la vista en un ambiente inflexible, por ello se deben potenciar, mejorar y encausar en un proyecto de todos.
