11.1 Estructura organizacional
Todas las organizaciones están conformadas por un diseño o estructura organizacional. Pero, para iniciar con orden, primero definamos qué es una organización. Organización es una entidad social que es coordinada de manera consciente, bajo límites relativamente identificables y que funciona sobre bases medianamente continuas para el logro de un objetivo común (o un conjunto de ellos) (Robbins, 1990).
Si analizamos a detalle esta definición, se verá que está llena de múltiples aspectos clave:
Si eso es una organización, ¿por qué es tan importante su estructura? Simplemente porque al querer ejecutar de manera eficiente cualquier tipo de estrategia, una elección adecuada de la misma puede ser la responsable del éxito o fracaso. Sin un apoyo organizacional, probablemente se fracase.
De lo anterior se deriva el segundo tema de importancia: cuál es entonces la estructura organizativa óptima para que se lleve a cabo una estrategia en particular. El dilema aquí es que no existe una estructura única que garantice el éxito. Más bien, es posible afirmar que no existe una manera única de organizar u organizar una empresa sino que la estructura dependerá del contexto de la organización, en qué está inmersa la misma (Hodge, Anthony y Gales, 1998).
Por ello, no hay una estructura óptima como tal, que funcione siempre, pero sí existen estructuras que no tienen sentido en algunos casos. Debemos ser capaces de diseñar estructuras organizativas que se puedan adaptar al contexto en el que cualquier organización se mueva.
Dentro de las organizaciones se pueden dar 2 tipos de estructuras básicas: formales e informales, y sobre ellas se da la estructura real.
Así mismo, Cuervo (1990) define una estructura real como el conjunto de relaciones que se dan a voluntad (explícita o implícita) de la dirección para facilitar la división de tareas y coordinación posterior, siempre con la intención de lograr eficientemente los objetivos planteados, procurando vincular el comportamiento de individuos y grupos dentro de la organización. Para este autor, la relación entre estos tres tipos de estructura se visualizaría de la siguiente manera:
La estructura formal
Mintzberg (1984) marca el esquema de componentes básicos para una estructura organizativa aceptado universalmente, mismo que distingue entre el núcleo de operaciones, ápice estratégico (alta dirección), línea media, tecnoestructura (staff de analistas) y staff de apoyo. Cada uno de ellos con responsabilidades distintas:
Ápice estratégico
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- Máxima responsabilidad dentro de la empresa
- Se ocupa teóricamente de formular la estrategia
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Núcleo de operaciones
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- La base de la organización, relacionada con las actividades del día a día
- Encargados de ejecutar y hacer realidad las estrategias formuladas desde el ápice estratégico
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Línea media
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- Formada por los "directivos intermedios"
- Encargados de que se ejecuten las estrategias formuladas por el ápice mediante la comunicación ascendente y descendente
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Tecnoestructura |
- Formado por personas que se dedican básicamente a mejorar y regular el trabajo de los demás
- No tienen responsabilidades directivas
- Se pueden dar en todos los niveles organizativos
- Aglutinan una enorme cantidad de información
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Staff de apoyo |
- Unidades especializadas en determinadas areas
- Apoyan a la organización fuera del flujo de trabajo operativo
- Pueden ser proveedores externos (consultores) o staffs internos
- Se relacionan con diversos niveles en la organización
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La forma en que se representa gráficamente la estructura formal de la empresa es mediante un organigrama, mismo que representa la distribución de poder dentro de la organización.
El organigrama tiene sus ventajas y desventajas. En cierta forma, representa de manera incompleta la estructura organizacional, ya que no pone de manifiesto la estructura informal. Sin embargo, sí permite visualizar la jerarquía, la división de trabajo, la especialización y los canales de comunicación establecidos. En otras palabras, un organigrama es estático pero no dinámico.
Algunas formas básicas de representar organigramas son las siguientes:
Vertical
Horizontal
Radial
11.2 Configuraciones organizacionales
Existen una enorme cantidad de clasificaciones de estructuras o configuraciones organizativas. Mintzberg (1984) distingue una estructura simple, una burocracia maquinal, burocracia profesional, la forma divisional, adhocracia, la estructura ideológica y la organización política. Sin embargo, en esta y otras clasificaciones se pueden confundir, al mezclarse en el mismo nivel, las estructuras primarias y operativas.
Dado lo anterior, utilizaremos la estructura primaria empleada por Navas y Guerras (2002) que distingue las actividades en sus principales unidades organizativas y la estructura operativa, así como el funcionamiento de dichas unidades y su vinculación con otras.
Padilla y del Águila (2002) lo visualizan de la siguiente manera:
Estructuras primarias
Se encargan de distinguir las actividades, por propósito o por proceso. Cuervo (1989) considera estructura simple, estructura funcional, estructura divisional, estructura holding y estructura matricial.
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Estructura simple
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura holding
Estructura matricial
Estructura operativas
Se consideran dentro de las estructuras primarias ya que definen el funcionamiento interno y pueden clasificarse en mecánicas y orgánicas o bien, burocráticas y adhocráticas.
Las mecánicas o burocráticas tienen una alta diferenciación horizontal y vertical. Definen puestos de forma precisa y normalizada. Su jerarquía o centralización es fundamental ya que las decisiones son controladas por los supervisores. Se valora la lealtad y la obediencia; no así la creatividad ni la innovación. Buscan ser eficientes y ven la organización como una maquinaria. Muy adecuada para trabajos repetitivos.
Existen dos tipos de estructuras mecánicas: la burocracia maquinal y la profesional. La primera considera al comportamiento humano como previsible y estandarizado. Normaliza al máximo los flujos de trabajo. Un ejemplo clásico: la administración pública.
La burocracia profesional tiene un trabajo estable y normalizado, pero a nivel complejo. Conformada por expertos, requiere de entornos democráticos y algo de autonomía profesional. No apta para entornos dinámicos en los que se requiere innovación. Un ejemplo clásico: las universidades o los hospitales.
Las estructuras adhocáticas u orgánicas son opuestas a las mecánicas. Son flexibles, con baja complejidad interna, bajos niveles de normalización, estandarización o centralización en la toma de decisiones. Tienen ámbitos de control amplios y niveles de coordinación vía adaptación mutual. Se valora el conocimiento y la experiencia y éstos no deben ser necesariamente de la alta dirección.
