12.1 Estilos de liderazgo
Un líder tiene una importancia fundamental cuando de ejecutar una estrategia en la organización se trata. El liderazgo guía y permite conducir a las personas hacia los objetivos estratégicos, marcando en muchas ocasiones la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Lieberson y O’connor (1972) demostraron con sus estudios que una empresa con éxito es aquella que tiene líderes eficaces.
Entonces, el liderazgo es importante. Pero para entender que es el liderazgo es necesario distinguirlo de la dirección. Menguzzato y Rennau (1991) define la dirección como aquello que integra y coordina el trabajo de los miembros de una organización con la intención de que realicen las actividades que van a permitir lograr los objetivos corporativos, implicando una autoridad formal o poder explícito. Navas y Guerras (2002) definen liderazgo como un poder formal, aunque esto sería lo ideal, basado en la capacidad de un individuo para influir en las actitudes, las opiniones, las acciones y las decisiones de otros con la intención de que colaboren de manera voluntaria y con entusiasmo en el logro de una serie de objetivos organizativos.
Acorde a esta definición, el liderazgo plantea ser entusiasta, influir, trascender, motivar, apasionar, retar, sentir, confiar, cambiar. A diferencia de la dirección busca voluntarios, no subordinados. Por ello, no es lo mismo liderar que dirigir. La motivación depende del liderazgo. El talento, creatividad, innovación no surgen del mido sino de la motivación, confianza y pasión que inspira un líder (Carrión, 2014).
El liderazgo va más allá del poder y la autoridad. Los líderes se distinguen del resto de las personas debido a ciertas características que pueden ser físicas, de conducta o situacionales. Independientemente de esto, Blank (1995) indica que lo único que todos los líderes tienen en común son los seguidores.
Modelo de Bolton y Bolton
Bolton y Bolton (1996) refieren que los líderes son líderes gracias a una mezcla de rasgos y contingencias. Un rasgo hace referencia a una característica física o de personalidad. A lo largo de los años, múltiples han sido los estudios que se ha realizado para identificar cuáles son las características en común de todos los líderes, pero no se ha llegado a conclusiones conjuntas. Por otro lado, las contingencias se refieren a que los estilos deben adaptarse a las situaciones.
Este modelo presenta una matriz de dos variables: asertividad y emotividad. El cruce de asertividad y emotividad permite crear una matriz que distingue 4 estilos de liderazgo:
Analítico: le importan los detalles, considera todas las alternativas. Prefiere trabajar solo o con pocas personas. Se centra en la tarea.
Afable: gusta de sentirse arropado por el equipo –colaborativo- con aversión al riesgo. Se interesa por cuestiones personales y las aportaciones de otros.
Expresivo: el centro en las reuniones, pasa de un asunto a otro sin transición. Se molesta ante el análisis y tiene aversión al riesgo. Olvida los detalles al concentrarse en lo “importante”.
Directivo: el totalmente pragmático. Toma decisiones sin reflexionar o considerar a otros. Actúa con seguridad y se expresa directamente.
Ante la presión, cada estilo de liderazgo se transforma en otro para defenderse: los analíticos en evasores, los afables en condescendientes, los expresivos en agresivos y los directivos en dictadores (Carrión, 2014).
Modelo de Goleman
Es un modelo conductista, que considera los estilos de liderazgo en función del contexto. Esta clasificación es la más conocida en la actualidad, haciendo una clasificación en 6 estilos en función de las conductas observadas (Goleman, McKee y Boyartzis, 2002):
Estilo de liderazgo |
Frase característica |
Objetivo básico |
Orientativo |
Ven conmigo |
Dota a los empleados de una visión a largo plazo y a orientarles |
Capacitador |
Inténtalo |
Desarrolla a las personas en el largo plazo |
Participativo |
¿Qué opinas? |
Crea compromiso y genera nuevas ideas e iniciativas |
Afiliativo |
Las personas primero |
Crea armonía con los empleados y dentro de ellos |
Imitativo |
Haz como yo |
Cumple de inmediato las tareas con alto nivel de excelencia |
Coercitivo |
Haz lo que te digo |
Cumple de inmediato las tareas |
Dichos estilos tienen un alto impacto en el clima laboral y en los equipos de trabajo, por ende también en los resultados de una empresa. Sin embargo, es necesario tomar en consideración que el mejor liderazgo adapta sus estilos al contexto y las características de los colaboradores.
En cierta manera, todas las personas tienen algo de cada uno de los 6 estilos, aunque alguno en mayor medida que otro (Carrión, 2014). Cada estilo se relaciona con características específicas.
Orientativo
- Empatía
- Confianza en sí mismo
- Confianza en los demás
- Inspiración
- Conciencia de uno mismo
- Capacidad para catalizar cambios
- Transparencia
Capacitador
- Conciencia de uno mismo
- Empatía
- Sinceridad
- Creación de vínculos
- Confianza en los demás
- Comprensión organizacional
- Desarrollo de otros
Participativo
- Trabajo en equipo
- Gestión de los conflictos
- Influencia
Afiliativo
- Empatía
- Colaboración
- Gestión de los conflictos
- Creación de vínculos
Imitativo
- Orientación al logro
- Iniciativa
Coercitivo
- Influencia
- Orientación al logro
- Iniciativa
Modelo de líder carismático
La mayoría de los modelos se centran en las relaciones entre líderes y seguidores. En cambio, el liderazgo carismático se centra en el análisis de la conducta simbólica del líder, sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, valores ideológicos, estímulo intelectual hacia los seguidores, demostración de confianza (en sí mismo y en los seguidores), expectativas de auto sacrificio por el seguidor y el rendimiento más allá de la obligación (Shamir, House y Arthur, 1993).
Este liderazgo transforma las personas con la intención de que busquen de manera apasionada los objetivos organizativos y no sus propios intereses.
Un líder carismático transforma a sus seguidores, cambia sus objetivos en valores, necesidades, creencias y aspiraciones (Kreitner y Kiniki, 1997), proponiendo el siguiente modelo:
El líder carismático crea una visión del futuro que le permite a los demás desarrollar todo su potencial (guía, da esperanza, comparte un objetivo). Con la visión, compromete a los individuos y le da un significado a sus vidas. Este líder influye en sus seguidores motivándolos para lograr los objetivos, compartiendo sus valores y reforzando su autoestima (Carrión, 2014).
Un líder carismático motiva a los empleados al incrementar el valor del esfuerzo y los objetivos individuales. Ve en él esfuerzo el reflejo de los valores organizativos y de los intereses comunes; los convierte en una declaración moral que compromete con la visión y los valores de la organización. Aumenta las expectativas de rendimiento, apoya la autoestima y eficacia de los seguidores.
Este tipo de liderazgo se relaciona con alto rendimiento, alta eficacia, gran satisfacción, alta productividad, mayor calidad y mejores resultados (Jolson y Dubinsky, 1993).
El liderazgo Funcky (basado en Ridderstrale y Nordströn)
Estos autores redefinen al líder carismático. Este nuevo estilo sigue las tendencias: disminución de costos por transacción (gracias a la tecnología), organizaciones virtuales (por cualquiera con idea), decremento de dirección basada en miedo y dominación (Carrión, 2014).
Todo cambia: la gente ya no obedece como antes. Para muchos, la falta de un líder lleva al caos. Eso indica que un buen líder debe ordenar, ayudar.
Bajo esta visión, el líder debe ofrecer 4 aspectos clave: orientación, experimentación, formación y personalización.
El líder nocivo
Aunque con el título podríamos pensar que un líder nocivo no es en realidad un líder sino un directivo con el poder formal suficiente como para tener subordinados a quienes maltratar. Flynn (1999) considera que este tipo de liderazgo intimida, amenaza y grita; determina el clima de la organización en función de su estado de ánimo. Es capaz de menospreciar y calumniar; una persona con mínimas aptitudes interpersonales y con el que nadie quiere trabajar.
Este estilo de liderazgo consigue sus objetivos destrozando a otros y consigue el éxito protegiendo su territorio, combatiendo y controlando. Se basa en el miedo (Carrión, 2014).
Este tipo de liderazgo genera un ambiente tóxico. Puede ser muy competente, pero no aporta valor. Genera estrés, depresión, rotación, continuismo, miedo, falta de esperanza, problemas de salud, desconfianza, etcétera.
Tiene tres características básicas (Reed, 2005):
- Despreocupación por los subordinados
- Habilidades sociales nulas (afectando negativamente el clima laboral)
- Egoísmo (se preocupa sólo por sus intereses)
Desafortunadamente, hace perder la ilusión a las personas que trabajan para él y si tiene éxito y asciende, muchos pueden tomarlo como ejemplo a imitar.
12.2 Roles y responsabilidades
En los últimos años han surgido nuevos enfoques centrados en los roles y responsabilidades del líder, ahora visionario. Boyet y Boyet (2003) identificaron tres nuevos enfoques para entender este tipo de liderazgo:
| 1. Visión |
- Deben ser capaces de desarrollar una visión.
- Las personas no se comprometen con la estrategia (qué) sino con la visión (por qué).
- Saber el porqué es más poderoso que saber el qué, ya que genera emoción y compromiso.
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| 2. Contar historias
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- Los líderes de este siglo saben contar historias.
- Estimula y seduce narrando historias.
- Comunica historias que conectan, motivan, inspiran y animan a los seguidores a ejecutar la visión.
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| 3. Son agentes de cambio y sirvientes
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- Animan a la gente a pensar y prepararse para un futuro incierto.
- Presentan un nuevo rol de sirviente de los demás.
- Creen en el trabajo voluntario, facilitan, confían.
- Son vistos como un jardinero en un jardin que riegan constantemente para hacer florecer el talento.
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12.3 Relación estrategia – liderazgo
Antes, se creía que los directivos de primer nivel eran los encargados de formular la estrategia y que los niveles intermedios la implantaban. Ahora, no necesariamente es así. Muchas organizaciones han encontrado que las diferencias entre formular e implantar están difusas (Carrión, 2014). La implantación preocupa a los líderes cada vez más y estos se involucran activamente en el proceso de ejecución.
Eso indica que cualquier estilo de liderazgo NO es adecuado para ejecutar cualquier estrategia. El estilo adecuado dependerá de las situaciones (contingencias) (Carrión, 2014).
Hofer, Murria, Charan y Pitts (1980) propusieron la siguiente matriz que relaciona los distintos estilos de liderazgo con distintos tipos de estrategia, basados en la posición competitiva de la empresa y el atractivo del sector. En él se observa que el estilo de liderazgo adecuado para cada posición estratégica de la empresa implica una necesidad de “encaje” entre la estrategia y el estilo, esto es, en función de la estrategia formulada se necesitará un estilo de liderazgo concreto para su implantación.
Por último, es relevante cuestionarse ¿la estrategia determina el estilo de liderazgo o es el estilo de liderazgo quien determina la estrategia? Probablemente, funciona en ambos sentidos, aunque no todos los líderes son capaces de cambiar su estilo en función de la estrategia, muchos estilos.
