13.1 Actividades estratégicas de recursos humanos
Las funciones de recursos humanos no siempre han sido lo que son ahora; este “departamento” –por llamarlo de alguna manera- ha sufrido una evolución enorme desde el inicio del siglo XX hasta la actualidad. Hace poco más de un siglo, se centraba en el control, rendimiento, disciplina, contratación y despido de empleados (Carrión, 2014). Emergieron teorías como las de Taylor, en las que el hombre era prácticamente un engrane, una máquina para una empresa; era visto de manera netamente operativa.
En los años 60s cambia esa visión. Mayo reconoce en el ser humano las necesidades psicológicas y sociales. La productividad se ve en función de la actitud y las relaciones informales. Emergen las teorías de motivación de Maslow, Herzberg y McGregor.
Durante los ochentas y noventas se inicia el reconocimiento a lo que una persona puede aportar, el liderazgo y su conexión con los resultados empresariales. La administración de personal deja de serlo para ser llamada ahora departamento de recursos humanos (Carrión, 2014).
En la actualidad, estamos conscientes de que una empresa puede obtener ventajas competitivas sostenibles gracias al talento de las personas que trabajan en ella. Creatividad, innovación, experiencia, formación, todas son capacidades que las personas ponen al servicio de una organización en la que trabajan y que es necesario desarrollar con el tiempo (Carrión, 2014). Si analizamos la teoría de recursos y capacidades, las personas también son la base real para crear capacidades dinámicas dentro de la organización. Por ello, gestionarlas adecuadamente es importante para implantar eficazmente la estrategia.
Aunque la estrategia de recursos humanos se da a nivel funcional, su importancia está en poder ejecutar eficientemente las estrategias competitivas y corporativas de la organización. Las actividades estratégicas de recursos humanos son reclutamiento y selección, evaluación del desempeño, política retributiva, formación y desarrollo, y relaciones con los trabajadores y participación (Hax y Majluf, 1997).
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13.2 La gestión de las personas
En años recientes, los profesionales de Recursos Humanos han valorado el modelo de gestión por competencias para múltiples actividades relacionadas con personas, a pesar de las dificultades que su implantación implica.
Psicólogos conductistas han estudiado el liderazgo y aportado una visión a la dirección de personas única, sin precedentes. En la actualidad, es complicado encontrar una empresa grande que no maneje un sistema de gestión por competencias (Carrión, 2014). Una competencia es un conjunto de habilidades, conocimientos, características de conducta, aptitudes u otros atributos que, dados en una combinación correcta y en la situación debida, provocan un rendimiento superior (Valle Cabrera, 2004).
El mismo Valle Cabrera (2004) identifica cinco dimensiones para las competencias individuales:
Querer cuantificar las habilidades y los conocimientos podría resultar relativamente sencillo, pero únicamente estas dos no garantizan el desempeño superior. Las tres dimensiones restantes no son cuantificables y deben reducirse a partir de las conductas de los individuos. El problema estriba en que suelen ser los diferenciales entre el profesional mediocre y el superior.
Para implementar una gestión por competencias se deben seguir los siguientes pasos (Carrión, 2014):
Una vez que se ha realizado este análisis de competencias, es posible asociarle muchas actividades de Recursos Humanos: retribución, evaluación del desempeño, formación, etc.
Una deficiencia de este modelo es que únicamente incorpora variables internas para explicar el rendimiento superior de las personas. Un individuo puede contar con todas las competencias necesarias y no necesariamente ser exitoso. El grupo de personas con quienes se trabaja, la relación con los jefes directos, la cultura organizacional y otros, determinan en igual medida el éxito o fracaso de una persona.
13.3 Relación estrategia - personas
Las actividades relacionadas con personas deben estar alineadas no únicamente entre ellas, sino con la estrategia organizacional. Al hacerse de forma coherente, apoyan la implantación de la estrategia e incluso la formación.
La selección permite atraer personas a la organización. La formación y el desarrollo permiten incrementar la competitividad de la empresa a través de la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, cultivo del talento. La política retributiva apoya al alinear a las personas hacia los objetivos, direccionando el talento. La evaluación del desempeño identifica resultados superiores, reconociendo el talento. Por último, la comunicación interna y el liderazgo permiten dirigir los mensajes estratégicos, orienta al talento (Carrión, 2014).
