En cambio, si analizas las empresas de algunos otros países desarrollados, notarás que la mayoría de ellos destaca con una enorme diversidad de industrias. ¿A qué puede deberse esto? ¿Qué diferencia puede haber entre una gran empresa que emerge de México, por ejemplo, con una gran empresa que emerge de Estados Unidos? ¿Por qué la segunda puede destacar y continuar creciendo a nivel global y la primera se enfrenta a retos que le pueden parecer complejos de superar?
Pues bien, se podría culpar a la economía del país, las regulaciones legales e incluso, a la cultura… pero hay otros factores mucho más relevantes con los que el país de origen “marca” a las empresas nacionales, sellando en cierta forma parte de su destino. No es que no puedan destacar, sino que requerirán hacer mejor la tarea localmente antes de hacerlo globalmente.

2.1 Análisis del entorno externo PEST

Comprender adecuadamente el entorno para una organización es una parte fundamental para el adecuado planteamiento de su estrategia. Sin embargo, el principal problema existente al tratar de comprenderlo es precisamente saber qué es exactamente el entorno. Para muchas empresas, éste puede parecer tan amplio y variado que no les queda claro qué es lo que deben conocer y analizar. Otro problema al tratar de analizar el entorno es el cambio; vivimos en una generación marcada por el cambio constante. Además, muchas organizaciones son incapaces de entender realmente lo que pasa a su alrededor y mantienen una tendencia al continuismo (Carrión, 2014).

Según Carrión (2014), una forma para realizar un buen análisis externo es siguiendo las siguientes etapas que veremos, tanto en este tema, como en algunos de los siguientes:

Haz clic en los números para ver las etapas

Entonces, para iniciar, es necesario dejar en claro qué es el entorno. Una definición muy amplia de entorno, es considerar como tal todo aquello que se encuentra fuera de la organización. Podemos estrechar un poco esta definición –que haría de dicho análisis algo sumamente complejo– al considerar únicamente aquellos factores que puedan tener algún impacto en la estrategia de la empresa.

Así, es posible decir que existen dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico.

Ambos entornos se impactan con los cambios que ocurren en el mundo. Algunos entornos se ven mucho más afectados que otros, esto es, cambian a un ritmo más acelerado que otros, generando así incertidumbre. Según Carrión (2014), la incertidumbre depende de las siguientes cuatro dimensiones:

Partiendo de estas dimensiones, emergen tres tipos básicos de entornos en función del nivel de incertidumbre.

Haz clic en cada punto para conocer detalle de información

Cualquier directivo estaría encantado con poder anticipar los cambios en el entorno general. Sin embargo, hacerlo no es una labor sencilla. “Es necesario tener intuición y un pensamiento lateral” (De Bono, E., 1970). En este sentido, las fuerzas del entorno general son sumamente poderosas y pueden ser de fundamental importancia para una empresa y para un sector.

No todas las organizaciones pueden influir en estas fuerzas. Algunas grandes multinacionales pueden generar cambios a este nivel, aunque no es lo habitual.

Una herramienta de mucha utilidad para entender las fuerzas del entorno general, es precisamente el análisis PEST. El análisis PEST es un acrónimo para el estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos cuyo objetivo es identificar las variables que afectan o pueden afectar la estrategia que debe seguir una organización (Carrión, 2014). En este análisis, es importante dimensionar cada una de estas variables.

Haz clic para conocer detalle de cada variable

Estudia variables administrativas, legales y políticas

Reformas penales
Legislación para discapacitados
Desregulación sectorial
Nivel de salario mínimo
Situación política
Política económica
Política fiscal

Analiza las principales variables económicas del área

Tasa de crecimiento económico (PIB)
Inflación, IPC
Tipos de interés
Tasa de paro y desempleo
Balanza de pagos
Nivel de productividad
Mercado de capitales

Estudia valores, creencias, actitudes y formas de vida tanto como condiciones demográficas, culturales, ecológicas, religiosas, educativas y éticas

Edad poblacional
Nivel de riqueza
Composición étnica
Distribución geográfica de la población
Disparidad en los niveles de renta
Número de mujeres en el mercado laboral
Nivel educativo de la población

Estudia el nivel tecnológico de la zona y su potencial de desarrollo

Nivel de uso de internet
Desarrollo de ingeniería genética
Comunicaciones inalámbricas
Nivel de conocimientos científicos y tecnológicos
Infraestructura científica y tecnológica
Madurez en las tecnologías actuales

Ahora bien, el análisis PEST no debe permanecer en un simple estudio de los distintos factores del entorno. Es importante, después de realizarlo, plantearse las siguientes dos preguntas (Johnson y Scholes, 2001):

• ¿Cuáles son los generadores claves de cambio?
• ¿Cuáles son las consecuencias diferenciales de las principales influencias del entorno?

Para responder, es necesario identificar los generadores clave de cambio y analizar la forma en que afectarán a los diferentes sectores y empresas. Incluso es factible llegar a interpretar las posibles opciones estratégicas que se está planteando la empresa.

Es necesario hacer una serie de reflexiones sobre el entorno general (Dess y Miller, 1993):

• Una misma característica puede tener efectos diferentes en distintos sectores.
• El impacto del entorno general puede variar incluso entre empresas del mismo sector.
• Y no todas las variables del entorno general afectan al sector.

2.2 Análisis de las fuerzas del mercado

Durante cuatro años, Porter estudió 10 países líderes en el comercio internacional. Basado en sus análisis, identificó cuatro factores de éxito para la ventaja nacional, que se conocen con el nombre del Diamante de Porter.

El Diamante de Porter (Porter, 2010) plantea que existen razones que explican por qué unos países, y ciertos sectores dentro de los mismos, son más competitivos que otros. Este modelo indica que el país de origen de una empresa establece la capacidad de ésta para lograr ventajas competitivas a nivel global.

Porter sugiere el análisis de cuatro factores clave:

• Las condiciones de los factores de producción específicos que permiten explicar la base de la ventaja a escala nacional.
• Características de la demanda nacional que constituyen la base de las características de las ventajas de una organización.
• Sectores relacionados o auxiliares, ya que una industria de éxito puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte.
• Estrategia empresarial, estructura y rivalidad que puede explicar la base de la ventaja a través del contexto anterior.

Porter (2010) llegó a una conclusión importante: las empresas de éxito en los mercados mundiales, antes han obtenido importantes triunfos en sus mercados locales de origen. Esto nos lleva a irnos de un entorno general a uno más específico, que llamaremos entorno competitivo o sectorial.

Una empresa puede ser rentable en gran medida, dependiendo de lo que ocurra dentro de su entorno específico, esto es, en su sector. Para ellos, es necesario analizar los sectores en los que las empresas están inmersos.

Bueno y Morcillo (1994) definen como industria o sector al conjunto de empresas que desarrollan una actividad económica semejante y venden productos o líneas de productos afines. También pueden definirse subsectores (grupos estratégicos) que son grupos de empresas que elaboran productos substitutos.

El objetivo de realizar un análisis del entorno específico es establecer las oportunidades y amenazas que se presentan dentro del sector para la empresa y el potencial que ésta tiene para obtener beneficios.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter
Este modelo permite detectar oportunidades y amenazas en el sector. Inicia bajo el supuesto de que una organización se maneja en un mercado imperfecto, esto es, aquel en el que es posible obtener resultados superiores a los competidores (Porter, 1982). Considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector:

La rivalidad entre los competidores existentes
La intensidad de la competencia resulta de una serie de factores que incluye:

• Competidores numerosos o equilibrados: a mayor número (con fuerzas equilibradas), mayor competencia.
• Diversidad de competidores: entre más distintos en su forma de entender el negocio, mayor competencia.
• Crecimiento lento de la industria: a menor ritmo de crecimiento, mayor competencia.
• Estructura de costos fijos o de almacenamiento: a mayores costos fijos, se presiona un incremento en la capacidad, que llevará a una reducción en precios.
• Falta de diferenciación del producto o de costos de cambio: menor diferenciación, mayor competencia.
• Alta capacidad productiva instalada en el sector: mayor capacidad instalada, mayor competencia.
• Altas barreras de salida: los resultados serán negativos.
• Fuertes intereses estratégicos de muchas empresas: mayor competencia entre más interés exista.
• Altas barreras de movilidad: que impiden moverse de un segmento a otro.

La posibilidad de entrada de nuevos competidores
Cuando un mercado es atractivo, nuevos competidores pueden intentar ingresar a la industria. Estos nuevos competidores pueden ser vistos como una amenaza al sector, ya que su ingreso intensificaría la competencia y reduciría el atractivo del sector al disminuir la rentabilidad para las empresas existentes.

El acceso a un sector está condicionado tanto por barreras de entrada existentes como por las acciones defensivas que los competidores actuales puedan establecer. A mayores barreras de entrada, menor cantidad de empresas intentarán ingresar.

Los principales tipos de barreras de entrada son:

• Barreras absolutas: son casi imposibles de superar; se requiere de condiciones especiales, p. ej. concesiones para operar.
• Barreras relativas: pueden ser superadas con alguna dificultad.

Los competidores actuales también pueden introducir barreras de entrada al sector:

• Existencia de economías de escala y alcance.
• La diferenciación del producto.
• Grandes necesidades de capital para poder competir.
• Altos costos de cambio de proveedor.
• Dificultad de acceso a canales de distribución.
• Existencia de desventajas en costos independientes de la escala:
• Patentes de tecnología
• Acceso preferente a materias primas
• Subsidios concedidos con exclusividad
• Políticas gubernamentales favorables
• Curva de experiencia

Ahora bien, las barreras de entrada no necesariamente son las únicas formas de evitar la entrada de nuevos competidores al sector. Otra forma importante de evitar este ingreso se da a través de la reacción de los competidores establecidos:

• Sector con tradición de fuertes represalias a los nuevos entrantes.
• Empresas ya establecidas de alto poder financiero, que cuentan con enormes recursos para poder defenderse.

La amenaza de productos o servicios sustitutos
Un producto sustituto, es aquel que desde la perspectiva del cliente, tiene las mismas funciones o cubre las mismas necesidades. Casi todos los sectores compiten con otros que ofrecen productos o servicios substitutos, y éstos limitan el beneficio potencial del sector. Entre mayor sea la calidad y más bajo el precio del sustituto, más bajará la rentabilidad del sector inicial.

El poder negociador de los clientes
Los clientes pueden hacer que un sector sea más o menos rentable, a medida que su poder negociador disminuye o se incrementa. Los clientes pueden obligar a una empresa a bajar los precios exigiendo mayores niveles de calidad y servicio.

Como individuos, el poder de negociación pude verse pequeño, pero no siempre es así. Considere también que los clientes no siempre son personas, sino que éstos pueden ser otras empresas que venderán al consumidor final. Entre los casos en donde el comprador tiene un mayor poder de negociación, encontramos:

• Si la compra supone un alto porcentaje o proporción de las ventas de la empresa.
• Los productos que se compran son estandarizados o no diferenciados.
• Cambiarse tiene un costo.
• Obtiene pocos beneficios, obligando al comprador a reducir sus costos.
• Puede integrarse hacia atrás.
• El producto del sector no es relevante en la calidad del producto o servicio del comprador.

El poder negociador de los proveedores De manera semejante al anterior, al aumentar el poder negociador del proveedor, el atractivo del sector disminuye. Un proveedor puede subir o bajar el precio de sus productos, repercutiendo en la rentabilidad del sector, en condiciones como las siguientes:

• Pocos proveedores concentrados en el sector.
• No existen productos sustitutos o son pocos.
• El sector no representa un cliente (o grupo de clientes) importante para el proveedor.
• El producto del proveedor es importante para el comprador.
• Los proveedores venden productos diferenciados o hay costos de cambio altos.
• Los proveedores plantean una alta amenaza de integración hacia adelante.

Impacto del e-Business en las fuerzas competitivas

Las cinco fuerzas de Porter fueron concebidas antes de la tecnología e-Business, misma que, al emerger, ha transformado la cadena de valor de muchas organizaciones. Esto tiene implicaciones a nivel sectorial, por lo que resulta relevante analizar la forma en que el e-Business ha impactado las fuerzas competitivas, mismo que se resume en el siguiente diagrama (Carrión, 2014).

Haz clic en cada punto para conocer detalle de información

Emergen nuevas fuerzas
Con lo anterior, han surgido nuevos autores, como Downes y Mui (1999) que han introducido nuevas fuerzas al modelo de Porter. Estas son, digitalización, desregulación y globalización. Estas tres nuevas fuerzas no minimizan, sino que complementan, dejando englobado el esquema de Porter.

2.3 Determinación de la posición competitiva de la empresa

1. ¿Consideras que las empresas en México –y otros países en vías de desarrollo– hagan todo este tipo de análisis? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Y las de países desarrollados?
2. ¿Podría una pequeña empresa tropicalizar este tema y beneficiarse con una mejor planeación?

Antes de concluir el tema, asegúrate de poder comprender lo siguiente:

Haz clic en cada punto para conocer más detalle

• Bueno, E.; Morcillo, P. (1994). Fundamentos de Economía y Organización Industrial. McGraw Hill, Madrid.
• Carrión, J. (2014). Estrategia de la visión a la acción. ESIC Editorial. Kindle Edition.
• Caves, R.E.; Porter, M.E. (1997). From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decision and Contrieved Deterrence to New Competition. Quarterly Journal of Economics, Vol. 91, pp. 241-262
• De Bono, E., (1970). Lateral Thinking: A Textbook of Creativity. Pelican Books, London.
• Dess, G.G.; Miller, A. (1993). Strategic Management. McGraw-Hill, New York.
• Downes, L.; Mui, C. (1999). Estrategias Digitales para Dominar el Mercado. Granica, Barcelona.
• Johnson, G.; Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid
• Kim, W.C.; Mauborgne, R. (2005). La Estrategia del Océano Azul. Cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante. Granica, Barcelona.
• Lambin, J.J. (2003). Marketing Estratégico. ESIC, Madrid.
• Porter, M.E. (1990). Competitive Advantage of Nations. The Free Press, New York.
• Porter, M.E. (1982). Estrategia Competitiva. C.E.C.S.A. México.

Cinco fuerzas de Porter. Modelo de cinco fuerzas que permite detectar oportunidades y amenazas en el sector.
Análisis PEST. Análisis del entorno PEST cuyo objetivo es identificar las variables que afectan o pueden afectar la estrategia que debe seguir una organización.
Diamante de Porter. Modelo de cuatro factores de éxito para encontrar una ventaja nacional, que explican por qué unos países (y algunos sectores dentro de ellos) son más competitivos que otros.
e-Business. Negocio electrónico (a través de Internet).
e-Marketplace. Mercado electrónico en el que un grupo de oferentes publica sus productos para ser vendidos.
Entorno. Todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que puede tener algún impacto en la estrategia de la empresa.
Entorno específico. Factores que influyen directamente en el sector de la organización.
Entorno general. Factores que afectan a la empresa desde una perspectiva global.
Grupo estratégico. Aquel que compite con una estrategia similar dentro de un sector.
Ley de Moore. Establece que la velocidad del procesador o el poder de procesamiento total de las computadoras se duplican cada doce meses.
PEST. Acrónimo de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
Producto sustituto. Aquel que, desde la perspectiva del cliente, tiene las mismas funciones o cubre las mismas necesidades.
Segmentación (de clientes). Agrupar clientes en grupos homogéneos entre sí y heterogéneos con los demás.
Shopbots. Son webs que permiten obtener información comparativa de precios (entre otras cosas) sobre los diferentes puntos de venta de un producto en Internet.
Valor percibido. Todo lo que el cliente relaciona o percibe que una empresa le da con un producto o servicio. Va mucho más allá que tan sólo el precio.