4.1 La actividad de los negocios y mercados
En este tema, se verán distintas estrategias corporativas, las cuales sólo tienen sentido para empresas diversificadas. La estrategia corporativa permite a los corporativos determinar en qué actividades compiten o van a competir las empresas, así como define su campo de actividad. De hecho, frecuentemente el campo de actividad está inmerso o al menos es mencionado dentro de la misión de la empresa
Así pues, es importante iniciar definiendo qué es el campo de actividad de una empresa. Éste se define como el negocio en el que se está actualmente y en qué mercados se trabaja. Dicho en otras palabras, a qué se dedica la empresa y dónde lo hace. De manera un tanto más amplia, el campo de actividad involucra decidir los productos con los que se desea competir, delimitar los mercados en los que se quiere hacer y entender qué sinergias internas se llevarán a cabo (Carrión, 2014).
En este punto se define el futuro de una empresa, lo que afecta a toda la organización y su desarrollo. Tomar una decisión correcta requiere de tener una visión global, no únicamente capacidad de análisis, sino contar también con habilidades de síntesis e intuición. Las matrices estratégicas son sólo herramientas analíticas que no toman decisiones por sí mismas. Proporcionan únicamente información que sirve de guía en el proceso. Las decisiones aquí son de alto riesgo y de nivel estratégico abstracto.
En ocasiones, las opciones de desarrollo estratégico suponen necesario el definir nuevamente el campo de actividad de la organización: renovarlo, mantenerlo, modificarlo, no crecer puede significar fatal para algunas empresas. En cambio, crecer es sinónimo de fortaleza, posicionarse frente a los competidores, crecer más que ellos, mejorar (Carrión, 2014).
Al diseñar estrategias de desarrollo, es importante considerar dos aspectos: la dirección del mismo y el método para lograrlo.
Las opciones de desarrollo estratégico que se verán, suponen redefinir el campo de actividad de la organización: apostar por nuevos negocios, mantener los existentes, dejar algunos de ellos. Para las empresas es importante crecer, ya que es un signo de fortaleza que permite mantener la posición respecto a los competidores, o mejorarla, creciendo más que ellos.
Cuando se formulan estrategias de desarrollo se debe tener en cuenta dos cosas: la dirección de desarrollo (qué se va a hacer) y el método para conseguirlo (cómo se va a lograr).
Definir la dirección implica decidir si se continuará haciendo lo mismo o cambiar de rumbo para hacer cosas nuevas. Asnoff (1976) clasifica las opciones de desarrollo como estrategias de expansión o de diversificación.
La expansión implica hacer cosas relacionadas con mercados actuales: mantener productos o mercados tradicionales o ambas.
La diversificación implica un cambio estratégico drástico: dirigirse a nuevos mercados con nuevos productos, lo que conlleva un cierto riesgo.
4.2 Diversificación; nuevos productos y mercados
De acuerdo a Carrión (2014), la estrategia de expansión es considerada por muchos como de línea continuista, ya que es continuar con la misma línea de actuación presente de la empresa. Existen tres tipos de estrategias de expansión: penetración de mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados (Asnoff, 1976).
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4.3 Estrategia de internacionalización
Internacionalizarse es un caso específico de desarrollo de mercado (diversificación pura), en la que se sale a competir fuera de las fronteras nacionales para vender en países diferentes al de origen. Es una opción estratégica, considerada tanto corporativa (expansión geográfica de la actividad) como de negocio (forma de competir en el mismo) (Navas y Guerras, 2002). Internacionalizarse genera numerosas oportunidades para crecer, aunque existen también fuertes riesgos.
Acorde a Dess y Lumpkin (2003), algunos motivos para internacionalizar pueden ser:
- Se pueden hacer uso de economías de escala para reducir costos unitarios.
- Podrían alargar el ciclo de vida de un producto en madurez (en su mercado origen), al introducirlo a un país con potencial de demanda (en crecimiento).
- Se puede optimizar la ubicación de algunas actividades de la cadena de valor, implicado:
- Mejoras en funcionamiento (desarrollado por mejor talento humano)
- Reduce costos
- Reduce riesgos (políticos, económicos, etc.)
Sin embargo, como se había mencionado, también existen riesgos, los más importantes:
- Políticos: revueltas sociales, guerras, terrorismo, etc.
- Económicos: falta de protección de propiedad intelectual, etc.
- De cambio: fluctuaciones monetarias, principalmente.
- De gestión: costumbres, idiomas, preferencias, culturales, etc.
Porter (1988), destaca dos formas de competir en mercados internacionales:
- Concentración o configuración:
- Concentrada (una sola ubicación para servir a todo el mundo)
- Dispersa (producción en varios países)
- Coordinación
- Alta (fabricas que comparten sistemas de información, procesos de producción, etc.)
- Baja (fabricas autónomas)
4.4 Crecimiento interno (orgánico) y externo
Definir la forma en que se ejecutará la estrategia de crecimiento, implica considerar la forma en que se desarrollará la estrategia: interna o externamente. Cada caso presupone definir otras cosas. Si una empresa decide que no desarrollará sus recursos y capacidades (dentro de la empresa), tiene dos opciones: realizar acuerdos de cooperación (alianzas, empresas conjuntas, franquicias, licencias, etc), o crecer externamente (fusiones y adquisiciones). Así, de acuerdo a Carrión (2014) existen tres métodos de desarrollo o crecimiento:
- Interno u orgánico
- Externo a través de fusiones y adquisiciones
- Cooperación/alianzas (interno y externo)
Crecimiento interno
Las empresas que se deciden por este tipo de crecimiento, necesitan desarrollar sus recursos y capacidades. Deben invertir en la dirección necesaria, creando nuevas capacidades productivas, nuevas tecnologías o aquello que sea necesario para lograr el crecimiento deseado.
Crecimiento externo
En este caso, la base del crecimiento, es el manejo con negocios que están funcionando actualmente, a través de mecanismos, como la compra, la participación, la fusión, etc. Las empresas que se deciden por esta estrategia, están conscientes de que no cuentan con los recursos y capacidades para seguir en la dirección de desarrollo elegida.
De acuerdo a (Navas y Guerras, 2002), los principales tipos de crecimiento externo que existen son:
- Fusión (unión de dos ó más empresas):
- Pura: dos empresas del mismo tamaño aportan el 100% de sus recursos. Las empresas originales se disuelven.
- Absorción: una de las empresas en la unión aporta todos los recursos a la otra, lo que implica su desaparición.
- Fusión parcial de activos: una empresa aporta parte de sus recursos a la otra (o a una inexistente). La empresa que aporta recursos no se disuelve.
- Compra o participación. una empresa compra parte del capital social de otra y toma control de la misma, sin disolverla. Se clasifican acorde al nivel de capital social adquirido.
- Control absoluto (más del 80%)
- Control mayoritario (más del 50%)
- Control minoritario (menos del 50%)
En años recientes, han emergido dos nuevas formas de crecimiento externo:
- LBO o Leveraged Buyout. Se adquiere una adquisición mediante deuda asegurada (por el patrimonio, capacidad crediticia, activos o futuros flujos de caja).
- OPA u oferta pública de acciones. Se ofrece un sobreprecio por acción a los accionistas de otra empresa, con la intención de animarlos a vender. Cuando las condiciones son aceptables, se le conoce como OPA pactada; en caso contrario se le llama OPA hostil.
Las cooperaciones también pueden ser consideradas un tipo de crecimiento externo (Navas y Guerras, 2002). Algunas formas son:
- Acuerdos contractuales
- De larga duración sobre actividades concretas
- Franquicias
- Licencias
- Subcontrataciones
- Spin-off
- Consorcios
- Acuerdos accionariales
- Joint-venture o empresa conjunta
- Participaciones minoritarias
- Capital-riesgo
