Contexto

Agua natural: ¿por qué pagar más por lo mismo?

El agua natural o potable, la que todos tomamos para satisfacer la sed, proviene de la misma fuente en todas las ciudades. Las empresas que la potabilizan, embotellan y distribuyen hacen procesos semejantes para satisfacer la misma necesidad que todo ser humano tiene.

Y sin embargo, no es lo mismo tomar una marca que otra; el sabor (psicológica o realmente) puede ser distinto. El precio es también muy distinto. Algunas empresas se deciden a competir por precio, buscando hacer mucho más eficientes sus sistemas productivos para tolerar precios que van mucho más allá de ser competitivos. Otras que no pueden hacerlo –o no lo desean- prefieren distinguirse por su calidad y fijan precios mucho más elevados. Incluso, se pueden observar marcas que segmentan el mercado y se enfocan en deportistas, personas a dieta, gente refinada, etc. Le dan a su producto características que tal vez no tenga (como baja en sodio), le agregan burbujas (un ligero toque de gas) o alguna otra cosa para distinguirse y justificar el precio.

Lo cierto es que cada una ha elegido una forma de competir, estableciendo una distinta ventaja competitiva. Agua es agua. Pero como se ve, puede ser diferente.


  • ¿Cómo puede una empresa logar dar un precio más bajo que sus competidores si su principal materia prima tiene el mismo costo?
  • ¿Cómo es posible que un producto genérico pueda distinguirse de los demás?

Explicación

5.1 Estrategia y ventaja competitiva

La estrategia y la ventaja competitiva van de la mano. La estrategia se ocupa de crear una posición competitiva que genera una ventaja para la unidad de negocio. De esta manera, es necesario tomar decisiones importantes para la organización, tratando de lograr una posición competitiva por encima de los competidores; intentando conseguir ventajas competitivas sostenibles a través de capacidades distintivas (Carrión, 2014).

Porter (1996) dice que la estrategia competitiva implica ser diferente, eligiendo actividades que permitan crear una combinación única de valor. Menciona que son necesarias las acciones que apoyen a la creación de una posición defendible, de manera que se pueda hacer frente a las 5 fuerzas competitivas obteniendo altos rendimientos sobre la inversión.

Cuando una organización encuentra la manera de hacer negocio, debe también buscar la forma de cómo competir de manera exitosa. Una estrategia competitiva marca las líneas de acción de para competir en mercados específicos, con productos concretos. Así, la estrategia competitiva se convierte en la búsqueda de ventajas competitivas para la organización (Carrión, 2014).

Para una organización, una ventaja competitiva se da a través del dominio y control de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que la ayuda a incrementar su eficiencia y permite que gane distancia de sus competidores (Bueno y Morcillo, 1994).

Porter (1982) marca dos tipos de ventajas competitivas: liderazgo en costos y diferenciación de productos. También indica que las principales formas de conseguir estas ventajas competitivas se da a través de: liderazgo de costos, diferenciación de producto y especialización (segmentación o enfoque). Esto se pone de manifiesto en la siguiente tabla de estrategias competitivas genéricas.

Una ventaja competitiva puede crearse para un segmento o una industria. De hecho, Navas y Guerras (2002) indican que la segmentación de mercados no es una estrategia independiente ya que de cierta manera implica liderazgo en costo o diferenciación de producto. Simplemente, se trata de volverse más competitivo al atender un segmento particular en lugar de toda la industria.

Algunas empresas quieren ser líderes tanto en costos como en diferenciación, pero lograrlo es muy complicado (Porter, 1982); lo correcto es elegir una ventaja competitiva básica y dejar de lado la otra, ya que se corre el riesgo de quedarse sin ninguna de ellas, atrapado a la mitad del camino. Por ello, Porter (1996) dice que para definir una posición estratégica sostenible es necesario renunciar otras cosas, implicando que algunas actividades son incompatibles con otras y afirmando que es necesario tener menos de una cosa para lograr más de otra.

Ahora bien, existen factores internos y externos en cualquier organización que le permitirán generar ventajas competitivas. Los aspectos externos implican tener mayor capacidad que los competidores para aprovechar las oportunidades; suelen ser más volátiles dados los cambios en el entorno. Para lograrlo, las organizaciones requieren información y conocimiento para identificar los cambios (y recursos) así como flexibilidad o capacidad de respuesta (Carrión, 2014).

Navas y Guerras (2002), señalan que hay 4 factores internos para alcanzar las ventajas competitivas.

Los factores o aspectos internos se tornan más importantes al crear y mantener ventajas competitivas. Por lo general, se originan en los recursos y capacidades que llevan a una eficiencia o ventaja en costo, guían a la mejora en calidad que permite diferenciación y costo (mayor eficiencia de mejoras en productividad), llevan a mejoras en la innovación o procesos (costos o en producto, diferenciación) o a la capacidad de satisfacción al cliente (diferenciación) (Carrión, 2014).

De esta manera, las empresas pueden conseguir ventajas competitivas a través de algunos de varios factores.

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  • Atacar los puntos fuertes de los rivales
  • Atacar los puntos débiles de los rivales:
    • Áreas geográficas desatendidas
    • Segmentos de mercado olvidados
    • Línes de productos no desarrollados
    • Mejorando productos ignorados
  • Política de producto
    • Ocupar segmentos vacíos con productos nuevos
  • Política de aprovisionamiento y distribución
    • Exclusividad con proveedores y cnales
    • Mejorando condiciones
  • Política de precios
    • Precios agresivos, altamente competitivos
  • Protección interna
    • Libre de fugas

5.2 Liderazgo en costos

Cada empresa tiene su propia distribución de costos. Esto nos lleva a pensar que algunas pueden tener costos inferiores a los de sus competidores en productos o servicios parecidos. Se pueden dar dos casos interesantes: (1) mantener un menor costo lo que permite obtener márgenes superiores, con precios de venta semejantes a los competidores o bien (2) bajar los precios al punto que el competidor quede sin margen al tratar de igualar el precio, pero que la empresa siga obteniendo un margen (Carrión, 2014). Gráficamente es más sencillo visualizarlo:

Por lo general, se piensa que el origen de los bajos costos está en las economías de escala (al reducir los costos unitarios mientras se incrementa la producción). Pero esto no siempre es así. Navas y Guerras (2002) manejan algunos otros factores:

  • Uso o desarrollo de nuevas tecnologías productivas (innovación de procesos).
  • Rediseño de productos (que faciliten la automatización).
  • Acceso favorable a materias primas o suministros clave.
  • Localización de la empresa (costos salariales inferiores, energéticos, etc.)
  • Relación con clientes y proveedores (a través de la cooperación).
  • Control de costo estricto.
  • Capacidad de ajustar la capacidad productiva acorde a la demanda en tiempo real.

La experiencia juega un papel muy importante en el liderazgo en costos ya que a medida que se incrementa la producción el costo unitario disminuye, permitiendo a la empresa aprender a ser más eficiente y así, reduciendo costos (Carrión, 2014).

No en todos los casos una estrategia de liderazgo en costos es efectiva. A continuación, algunos casos en los que sí lo puede ser:

5.3 Diferenciación en producto

Al diferenciarse en producto, las empresas buscan que éste tenga una característica de valor que el cliente perciba como única, de manera tal que estén dispuestos a pagar más por el mismo aunque existan otros comparables, a precios más bajos (Carrión, 2014). Gráficamente quedarían de la siguiente forma:

Es posible obtener este tipo de diferenciación cuando el sobreprecio excede los costos extra en los que se incurre por ser únicos. El diferenciador busca caminos para distinguirse de sus competidores y poder justificar su sobreprecio, pero no debe ignorar los costos, sino que debe tratar de minimizar aquellos que no le afecten para diferenciarse (Carrión, 2014).

Existen múltiples formas de diferenciarse, algunas de ellas son las siguientes:

  • Imagen de marca
  • Innovación tecnológica
  • Innovación en el concepto empresarial
  • Innovación en procesos empresariales
  • Innovación en diseño
  • Calidad
  • Creación de experiencias únicas
  • Servicio al cliente
  • Servicio a los distribuidores
  • Red de distribución
  • Valores de la empresa

Guerras y Navas (2002) indican que la diferenciación puede no darse únicamente en una de las formas anteriores, sino en varias al mismo tiempo. Ellos mencionan las siguientes como variables clásicas para diferenciar productos:

En la actualidad, los intangibles son esenciales para distinguirse en el mercado, y dentro de ellos, el más relevante es la capacidad de crear emociones que sean impactantes para el cliente: crear experiencias. Por otro lado, es importante saber cuándo utilizar la estrategia de diferenciación. Es correcto emplearla cuando los clientes valoran aspectos como la calidad del producto, la pertenencia a un grupo, el prestigio de la marca, la experiencia que proporciona, la postventa… en fin, cualquier aspecto por el que esté dispuesto a pagar más (Carrión, 2014).

Cuando una empresa busca la lealtad de sus clientes, las estrategias de diferenciación son relevantes, ya que logran que el cliente perciba un valor diferencial al comprar un determinado producto o servicio.

5.4 Las disciplinas de valor - basado en Treacy y Wierseman, (1997)

Se basan en las teorías de Treacy y Wiersema (1997), donde se establece que para dominar un mercado (a través de las ventajas competitivas) es necesario elegir entre una disciplina, sólo una de las tres que ellos marcan: excelencia operacional, liderazgo en producto y conocimiento íntimo del consumidor.

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Cierre

Los 4 factores internos que permiten alcanzar las ventajas competitivas son eficiencia, calidad, innovación y la capacidad de satisfacer al cliente. De estos cuatro pilares brotan todas las estrategias desarrolladas en este tema. Algunas se basan en el producto en sí, otras en los proceso de realizarlos. Una empresa puede distinguirse a través del liderazgo en costos, siendo más eficiente en sus procesos. Otra puede preferir diferenciarse por el producto (por sus características per sé, las del mercado o las de la empresa).

Acorde a las disciplinas de valor, incluso el conocimiento íntimo del consumidor puede llevar, entre otras múltiples, a fidelizarlo, profundizando en la relación con él y satisfaciéndolo mejor.

  • ¿Qué tipo de estrategia conviene más a una empresa en un mercado altamente competido con muchos competidores?
  • ¿Qué tipo de estrategia le conviene más a una empresa en un mercado con pocos competidores, muy diferentes entre sí?

Checkpoint

Antes de concluir el tema, asegúrate de poder comprender lo siguiente:

Haz clic en cada punto para conocer más detalle

1.

¿Qué es una estrategia competitiva?

2.

¿Cómo lograr una ventaja competitiva?

3.

Describir el liderazgo en costos.

4.

Distinguir las formas de diferenciar el producto.

5.

Conocer los tres tipos de disciplinas de valor.

Referencias

  • Carrión, J. (2014). Estrategia de la visión a la acción. Madrid: ESIC Editorial. Kindle Edition.
  • Bueno, E. y Morcillo, P. (1994). Fundamentos de Economía y Organización Industrial. Madrid: McGraw-Hill.
  • Navas, J.E. y Guerras, L.A. (2002). La Dirección Estratégica de la Empresa. Madrid: Civitas.
  • Porter, M.E. (1982). Estrategia Competitiva. México: Harper Torchbooks.
  • Porter, M.E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pp. 62-78.
  • Treacy, M. y Wiersema, F. (1997). The Discipline of Market Leaders: Choose your Customers, Narrow your Focus, Dominate your Market. New York: Perseus Books Group.

Glosario

Diferenciación en producto. Característica de valor que el cliente percibe como única y por la que está dispuesto a pagar más por el mismo.
Distribución de costos. La forma en que una organización establece sus costos y márgenes de utilidad.
Estrategia competitiva. Marca las líneas de acción para competir en mercados específicos con productos concretos.
Excelencia operacional. Combinación de calidad, precio y facilidades de compra difíciles de igualar.
Experiencia. Conocimiento adquirido lo largo del tiempo.
Liderazgo de producto. Mejoras en productos hasta al punto que son muy deseados por el consumidor.
Liderazgo en costos. La forma en que una empresa puede mantener un menor costo para obtener mayores costos que su competencia o bajar los precios a un punto que el competidor se queda sin margen al tratar de igualarlo.
Ventaja competitiva. Dominio y control de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que ayuda a incrementar la eficiencia de una organización y permite que gane distancia de sus competidores.