Debe llegar a la conclusión sobre si la estrategia encaja o no con la empresa (es suficientemente racional). En otras palabras, si explota las oportunidades y fortalezas, evitando las amenazas y debilidades, ajustándose la cultura y política organizacional. También, debe compartir las bondades relativas de las distintas estrategias.

La racionalidad se define a través de 5 técnicas analíticas (Johnson y Scholes, 2001).

1. El análisis del ciclo de vida
1. Utiliza la matriz ADL
2. El análisis del posicionamiento
1. Elegir producto y estrategias de mercado son la base de dirección y método de desarrollo.
2. Una organización puede tener la capacidad de defenderse acorde a las siguientes formas:
1. Enlistar recursos y capacidades para sostener la estrategia.
2. Examinar recursos y capacidades en función de la base de la estrategia.
3. Revisión de recursos y capacidades para determinar si son sostenibles o difíciles de imitar.
3. El análisis de la cadena de valor y el sistema de valor
1. Planteamiento sobre si la cadena y el sistema de valor encajan y análisis de la opción de la forma en que cambiarían con su configuración y sinergias.
2. No olvidar costos tangibles e intangibles.
4. El análisis de carteras
1. Utiliza los distintos tipos: BCG, McKinsey, etcétera.
5. El análisis del perfil del negocio
1. Permite analizar el éxito de otras empresas al utilizar determinadas opciones estratégicas.

El cribado de opciones tiene 3 métodos (Johnson y Scholes, 2001):

1. Clasificación de opciones estratégicas
1. Checklist de factores clave.
2. Valoración.
3. Ponderación de los mismos.
2. Árboles de decisión
1. Muy útiles en investigación de operaciones y menos en decisiones estratégicas.
2. Son sencillos de utilizar.
3. Se complican al tener demasiadas opciones.
3. Planificación de escenarios
1. Permite reflexionar sobre distintos entornos, las consecuencias de cada uno.
2. Se puede planear para cada escenario.

La aceptabilidad está relacionada con los rendimientos esperados, en términos de riesgo y de resultados, para una estrategia determinada (Johnson y Scholes, 2001). Se analiza en función de lo siguiente:

1. Los resultados esperados
   Se prevén resultados para cada opción estratégica considerada para identificar la aceptabilidad. Utiliza tres planteamientos:



2. El riesgo asumido
   Es importante considerar a la vez los riesgos asumidos al aplicar una estrategia. Algunas herramientas útiles son las siguientes:
1. Proyecciones de ratios futuros
2. Análisis de sensibilidad
3. Modelos de simulación
3. Las reacciones de los accionistas
   Aunque los accionistas reales de la empresa (aquellos que invierten dinero) son los principales interesados, existen muchos otros tipos de accionistas o stakeholders. Clientes, empleados, sindicatos, proveedores, bancos, comunidad, etcétera.
   Cuando se evalúan opciones estratégicas, es necesario visualizar la forma en que cada uno de estos grupos reaccionará ante la misma (como se vio en el Tema 1). Partiendo de ese punto, es necesario analizar la posible aceptabilidad de cada uno, en conjunto con la posición de poder para influir de manera positiva o negativa en la ejecución.

Permite establecer si la organización es capaz de contar con los recursos y capacidades para ejecutar la estrategia. Financieramente, se cuentan con las siguientes herramientas:

• Análisis de flujos de fondos.
• Análisis del umbral de rentabilidad.



Para los recursos se cuenta con las siguientes opciones:

• Identificación de recursos y capacidades para ejecutar cada opción estratégica.
• Análisis de la brecha de recursos y capacidades para cada opción estratégica con respecto a la posición actual. Se cuantifican recursos (tangibles) y barreras (intangibles) para su desarrollo.
• Análisis de recursos y capacidades necesarios para mantener la ventaja competitiva de cada opción. Cuantifica recursos y barreras para su desarrollo.

Una problemática importante en este tipo de análisis es considerar como óptimas aquellas estrategias que tengan la mejor adaptación a la configuración actual de recursos y capacidades con que la empresa cuenta actualmente. La utilidad real está en estudiar la factibilidad de realizar cambios no de permanecer cuasi-estables. En ocasione, la mejor opción estratégica a llevar a cabo necesita radical y ambiciosa, exigiendo grandes cambios en recursos y capacidades.

Aunque las herramientas vistas al momento son racionales e intelectuales, en la realidad su uso está limitado. Es más, puede decirse que no corresponden a la realidad. Navas y Guerras (2002) dan 3 críticas a estos modelos:

1. Limitada racionalidad de los directivos (satisfacen objetivos, no optimizan).
2. Estrategias emergentes (descubiertos mediante aprendizajes).
3. Procesos políticos (de los intereses de distintos accionistas).

Así, es complicado cuantificar a priori y a posteriori una opción estratégica. De hecho, la intuición tiene un papel primordial en la toma de decisiones estratégicas.