Experiencia, cambios y aprendizaje

El caso es que las empresas también deben cambiar y un cambio organizacional no es sencillo. Si cambiar una persona es complicado, cambiar a muchos que trabajan para un mismo fin es aún más difícil. Sin embargo, así como la experiencia nos lleva a aprender y cambiar, existen algunos otros factores que pueden facilitar o limitar el cambio en la organización.

9.1 La cultura de las organizaciones

Antes de hablar sobre la cultura organizacional, es importante tratar el tema de la implantación de la estrategia. Hasta el momento, todos los temas han tratado sobre diversos aspectos de la formulación de la estrategia, la parte creativa y glamurosa. Pero por muy buena que sea la estrategia, si se queda en la mera planeación y no se hace realidad, no sirve de nada. Es necesario sincronizar y alinear la organización para el cambio estratégico, lo que no es sencillo.

Aunque gran parte del pensamiento estratégico está enfocado en la formulación, incluso una implantación mediocre no tendrá buenos resultados. Una empresa de excelencia es aquella que logra hacer una formulación extraordinaria y además, es capaz de implantarla eficientemente.
Uno de los modelos más conocidos para apoyar en la ejecución de la estrategia es el modelo de las 7S’s de McKinsey (por su letra inicial en inglés), basado en 7 actividades:

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9.2 El cambio dentro de las organizaciones

Gestión del cambio

Las organizaciones son sistemas dinámicos con aprendizajes continuos y cambios graduales, lo que es también conocido como una organización que aprende. Por lo general, las empresas se resisten a los cambios graduales (y aprendizajes continuos, en consecuencia), entrando en periodos largos de inercia estratégica y organizativa que, si se prolongan demasiado, pueden acabar con su competitividad.
Dado lo anterior, las organizaciones deben transformarse cada cierto tiempo, ya sea por cuestiones proactivas o reactivas.

La resistencia al cambio se da generalmente porque el cambio interno es incómodo y requiere de esfuerzo y alta capacidad de aprendizaje. Considere que el ser humano es un animal de costumbres, apasionado por la rutina y por ello, los cambios generan miedo y desconcierto.
Una organización puede enfrentarse a cambios externos, crisis u otros que desencadenan el cambio interno. Muchas personas (y organizaciones) vislumbran la necesidad de cambiar o morir, y el miedo actúa como un catalizador que impulsa el cambio.

El problema es que muchas organizaciones, a pesar de enfrentarse a amenazas reales, no las ven y cuando las visualizan, el cambio es forzoso e inminente.

Gestionar así el cambio es un proceso complejo. Los altos directivos deben convencer al resto de la importancia o necesidad de cambiar; habrá problemas, resistencias, y se busca una solución a los problemas dentro del paradigma imperante. Afloran debates sobre soluciones y problemas, juegos de poder y rumores. Los debates aportan nuevos puntos de vista, pero muchas veces sólo se aceptan los que encajan en el paradigma actual. Los directivos debaten necesidades, opciones de cambio, desafían el status quo y buscan opciones estratégicas alternas. Si tienen éxito, podrán producir un cambio estratégico importante que obligará al cambio en la cultura, estructura, proceso, etcétera.

Así, el cambio transformacional puede verse como algo complejo, lento y doloroso. Sería ideal que las organizaciones fueran capaces de cambiar y aprender continuamente, desafiando constantemente sus paradigmas y supuestos. Esto sólo se logra con un liderazgo desafiante y una cultura que ve al cambio como una fuente inagotable de oportunidades.

9.3 La gestión del conocimiento

Para tener éxito, nuestro entorno exige desarrollar continuamente nuevas capacidades, principalmente fundamentadas en intangibles. Una empresa debe aprender a movilizar y explotar sus activos intangibles de una mejor manera que en invertir y gestionar los tangibles, ya que los primeros han cobrado una mayor importancia (Itami, 1987).

Las empresas deben gestionar sus conocimientos si quieren ser competitivas. La gestión de este conocimiento se compone de diversos subprocesos:

El objetivo final de este proceso es crear capacidades dinámicas que faciliten a la organización aprender y cambiar proactiva y gradualmente.

El conocimiento va mucho más allá de meros datos o información, aunque se relaciona con ambas. Davenport (1998) distingue entre estos tres conceptos lo siguiente:

Nonaka (1994) distingue entre los siguientes tipos de conocimiento:

Es muy sencillo imitar el conocimiento explícito. En cambio, el tácito es complicado de imitar, por lo que si se tienen ventajas competitivas basadas en éste, es mucho más sencillo sostenerlas a lo largo del tiempo. Spender (1996) hace otra clasificación de conocimientos:

Cuando una organización se enfrenta a problemas complicados, es más sencillo resolverlos a través del conocimiento colectivo, por lo que éste resulta más difícil de imitar. Al igual que en la definición anterior, el conocimiento colectivo lleva a ventajas competitivas duraderas.

Gestión del conocimiento

O’Dell, Jackson y Essaides (1988) definen la gestión del conocimiento como una estrategia consciente que dirige conocimientos específicos a personas determinadas, en el momento adecuado, así como apoyar a los empleados para intercambiar estos conocimientos y accionarlos, de manera tal que ayuden a mejorar el rendimiento organizacional.

Euuroforum (1998) da una definición más orientada a la parte estratégica al mencionar que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas para que el capital intelectual o activos intangibles aumenten de manera significativa, a través de la gestión de las capacidades de resolver problemas de manera eficiente, con la intención final de desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles.
Los procesos relacionados con la gestión del conocimiento son los siguientes:

1. Disponer de nuevo conocimiento (materia prima)
1. Creación de conocimiento (individual y grupal)
1. Socialización o asimilación (tácito – tácito)
2. Exteriorización expresión (tácito – explícito)
3. Combinación (explícito – explícito)
4. Interiorización (explícito – tácito)
2. Captación de conocimiento interno y externo (organizativo)
3. Crear y adquirir conocimiento
1. Asignación de recursos I + D
2. Redes internas
3. Compra
4. Alquiler
5. Fusión
6. Alianzas estratégicas
7. Redes externa
2. Procesar el conocimiento creado y codificarlo
1. Codificación o estructuración del conocimiento (organizativo)
1. Convierte el conocimiento en un código para que sea lo más organizado, explícito y fácil de entender; lo pone al alcance de los empleados que lo requieran
2. Las redes sociales (para conocimiento tácito)
3. Inventario de conocimiento explícito y de sistemas de información
3. Difundir el conocimiento codificado a toda la organización
   1. Transferir el conocimiento (organizativo)
   2. Establecer mecanismos de uso del conocimiento (organizativo)
   3. Usar el conocimiento disponible en la organización (individual)

Antes de concluir el tema, asegúrate de poder comprender lo siguiente:

Haz clic en cada punto para conocer más detalle

• Carrión, J. (2014). Estrategia de la visión a la acción. Madrid: ESIC Editorial. Kindle Edition.
• Cartwright, S. y Cooper, C.L. (1993). If Culture Don’t Fit, Mergers May Fail. The New York Times, 29 de agosto.
• Davenport, T. y Prusak, L. (1988). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business chool Press, Cambridge, Mass.
• Euroforum (1998). Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelect. Madrid: IUEE.
• Itami, H. (1987). Mobilizing Invisible Assets. Boston: Harvard University Press.
• Johnson, G.; Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica. (5ª ed.). Madrid: Prentice Hall.
• Kottak, C.P. (1999). Antropología. Madrid: McGraw Hill.
• Gordon, G.G.; DiTomaso, N. (1992). Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies, noviembre.
• McGill, M.E., Slocum, J.W. y Lei, D. (1992). Management Practices in Learning Organizations. Organizational Dynamics, vol. 21, pp. 5-17
• Nadler, D. y Tushman, M. (1988). Strategic Organization Design, Concepts, Tools and Processes. Glenview: Foresman and Co.
• Navas, J.E. y Guerras, L.A. (2002). La Dirección Estratégica de la Empresa. Madrid: Civitas.
• Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Oranization Science, Vol. 5, No. 1, pp. 14-37
• O’Dell, C., Jackson, C. y Essaides, N. (1998). If Only We Knew What We Know. New York: Free Press.
• Posner, B.Z. y Schmidt, W.H. (1993). Values Congruence and Differences Between the Interplay of Personal and Organizational Value Systems. Journal of Business Ethics.
• Sheridan, J.E. (1992). Organization, Culture and Employee Retention. Academy of Management Journal, diciembre.
• Schwartz, H. y Davis, S.M. (1981). Matching Corporate Culture and Business Strategy. Organizational Dynamics, Vol. 10, verano.
• Tylor, E.B. (1958). Primitive Culture. New York: Harper Torchbooks.

Adaptación. Implica cambiar modelos mentales de las personas y los procesos, estructuras, sistemas, etcétera, de la organización.
Armonización: Es el tipo de cambio ideal, pero la realidad es que es totalmente utópico.
Cambio incremental. Tipo de cambio gradual en la organización.
Cambio transformacional. Tipo de cambio radical en la organización.
Conocimiento. Mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e interiorización experta. Proporcionan un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información.
Conocimiento explícito. Fácilmente comunicable y representable externamente para las personas a través de cualquier tipo de medio.
Conocimiento tácito. No es representable por medios externos a las personas que lo poseen (no es sencillo articularlo).
Cultura organizacional. Forma de “pegamento” organizacional que influye en el comportamiento de los integrantes de la organización.
Dato. Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. En una empresa es un registro de una transacción.
Información. Datos transformados mediante un significado.
Gestión del conocimiento. Proceso de crear, codificar y transferir el conocimiento en una organización.
Organización que aprende. Tienen sistemas dinámicos con aprendizajes continuos y cambios graduales.
Resistencia al cambio. No querer cambiar.
Transformaciones forzosas: Se producen generalmente por algún problema estratégico grave que obliga a cambios radicales.
Transformaciones planificadas: Existe una anticipación a las presiones del entorno. Permite disponer de cierto tiempo para gestionar el cambio inteligentemente.