En 1987, Robert Campeau, entonces uno de los "Cincuenta Hombres de Negocios Más Interesantes" según la revista Fortune, quiso comprar el centro comercial más rentable de Estados Unidos, Bloomingdale's, tanto por su valor como por su poder de atracción para los centros comerciales que planeaba construir.

El 25 de enero de 1988 abrió las hostilidades con una oferta por la empresa madre: Bloomingdale's Federated Department Stores. A partir de eso se entabló entre Campeau y Macy's una notoria guerra de ofertas, en lo que se convertiría en la fusión de negocios de venta al menudeo más grande y visible de la historia. El 25 de marzo, el Wall Street Journal observó que "ya no se trata de precios, sino de egos. Lo que se está ofreciendo es un precio fabuloso, y va mucho más allá de lo que nadie esperaba".

No obstante, mientras esto sucedía, Federated perdía valor al deshacerse de unos de sus gerentes y afectar críticamente los planes concernientes a compras futuras y gastos de promoción. El 31 de marzo, cuando Macy's estaba muy cerca de ganar en la puja, Campeau le hizo una oferta de último momento: cedería si Macy's le vendía Bloomingdale's Burdines –una filial de Federated, pero ¡Macy's la rechazó!

Desesperado, la represalia de Campeau consistió en ofrecer unos 500 millones de dólares más que la suma ofrecida por Macy's. Con ese acto irracional ganó la batalla, pero perdió la guerra: en enero de 1990 se declaró en quiebra.

Todos los días, desde que somos niños hasta nuestra vejez, las personas negociamos por múltiples razones: un mejor asiento en el automóvil, elegir qué película a ver en el cine, obtener un permiso para salir con nuestros amigos, distribuir actividades escolares, un mejor espacio de trabajo, un mejor precio para un mueble usado, o una liquidación equitativa de una sociedad mercantil.

Así es, nos encontramos a lo largo de nuestra vida siempre comunicándonos, tratando de ejercer influencia sobre una o más personas para obtener lo que queremos, y desde luego esto comprende al ámbito jurídico: los abogados de todo el mundo negocian para obtener acuerdos aceptables para sus clientes, quienes se han enfrascado en una disputa legal, considerando el proceso como una alternativa menos dura que el litigio.

Pareciera ser que con tanta experiencia en negociar las personas podrían estar impuestas a hacerlo de manera efectiva, obteniendo siempre felizmente lo que se pretende. Sin embargo, esto no necesariamente ocurre, y con frecuencia las personas terminan derrotadas por haberse metido a un proceso del cual no pudieron, ni supieron cómo salir. ¿Qué tiene que ocurrir para que pueda negociarse efectivamente, evitando un lastre de resentimiento, rencor o tristeza? ¿Es posible negociar y que todos ganen en la mesa? ¿Qué piensas tú?

12.1 Características y modelos de negociación

Toda situación de negociación implica ciertas características que la doctrina se ha dado a distinguir, con el afán de que los futuros negociadores puedan reconocer con claridad el entorno en el que se desenvolverán.

Ahora bien, es preciso entender que no existen fórmulas mágicas en las negociaciones. Una negociación exitosa no es una receta de cocina que al repetirse permitirá obtener en automático lo que se pretende: los empresarios, políticos, administradores o líderes de más experiencia suelen cometer errores en estos procesos. “Ningún libro puede convertir a alguien en un negociador perfecto” nos dicen Bazerman y Neal (1993). Sin embargo, debe comprenderse también que negociar sin considerar un buen método o modelo para ello es también un error.

Un modelo de negociación permite describir, explicar y predecir el comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de esta naturaleza. En cierta forma nos ayuda a comprender cómo se comportan los negociadores y los resultados que obtienen con base en ese comportamiento.

De acuerdo con Lewicky (Et. al, 2008), en occidente los modelos más socorridos son dos: el modelo distributivo y el modelo integrativo. Estos modelos tienen visiones opuestas respecto a la manera de abordar, o enfrentar, los conflictos. Según estos autores, la base de la negociación determina el método óptimo para ello.

Fisher y Ury (2005) señalan que una negociación colaborativa evita que los participantes se retrotraigan al pasado: busca ver hacia el futuro, para evitar dar vueltas sobre temas que ya no tienen remedio, desactiva emociones negativas que sólo generan reacciones duras entre los negociadores, revaloriza puntos de acuerdo entre las partes en conflicto, con la idea de que se empiece a tener confianza entre sí, y trata de reconstruir cierta estabilidad en las relaciones personales al ir del caos al orden.

Si bien se señalaba arriba que la elección de un modelo de negociación se relacionaba con la base de la cual se partía, podría concluirse que un modelo integrador o colaborativo aporta en realidad muchos más elementos de una negociación efectiva, entendiéndose por aquella una en la que todas las partes logran sus objetivos, con un menor coste emocional, económico y social.

12.2 ¿Cómo llegar a la Negociación?

Sin embargo, tal y como ocurre en otros campos, como el de la salud, el mejor remedio para la solución de los conflictos es la prevención de los mismos: el mejor momento para pactar estos mecanismos es al inicio de la relación. Regresando al ejemplo, al sentar las reglas contractuales de una relación de servicios profesionales en entre el arquitecto y su cliente, en las que deberá agregarse una cláusula compromisoria en la que se incluya la posibilidad de negociar, mediar, conciliar o acudir al arbitraje.

12.3 Negociación efectiva

Una persona que no ha estudiado o comprendido cabalmente un modelo o enfoque negociador, tiene muchas posibilidades de fracasar en un contexto de negocios formales. Tal es el caso de los derechos de nuestros clientes en litigio, pues no se contarán con las habilidades y destrezas que nos llevan, por ejemplo, a planear y elaborar la negociación, o a definir correctamente qué es lo que se debe y puede negociar.

Como lo plantean Bazerman y Neale (1993), hay demasiado contexto en una negociación. Si sabemos que hay dos partes que buscan salir beneficiadas, las consecuencias de que no haya negociación (o alguna otra alternativa) pueden ser muy negativas.

También es válido pensar las posiciones y los verdaderos intereses, ya que los últimos son muy difíciles de determinar, pues generalmente son cubiertos con posturas engañosas e inflexibles. Un negociador efectivo toma en cuenta además que lo anterior debe ser multiplicado por dos, pues existen al menos dos partes en una negociación.

La esencia de una buena negociación no es tanto determinar la postura, fortalezas y debilidades de tu cliente, sino descubrir o determinar las de la contraparte, pues con ello puedes diseñar con mucha más confianza una buena estrategia negociadora.

Nos dicen estos autores que “lo que una parte gane en la negociación, la otra lo pierde, pero lo peor que puede pasar es que por exceso de una parte, no se llegue a ningún acuerdo.” El chiste no es ser duro o blando, si no es ser racional, pensando que cada negociación será diferente y la estrategia deberá ser moldeada y personalizada para lograr el éxito.

Es fundamental siempre en todo proceso de negociación determinar o prever tanto la oferta máxima del vendedor, la oferta mínima del comprador (zonas de precios objetivos, extremos) y los precios de reserva de las partes, ya que entre esas dos últimas cantidades se encontrará la “zona de regateo”. Esta zona será indudablemente benéfica para ambas partes y es donde la negociación siempre debe estar, ya que siempre se terminará con un buen acuerdo y satisfacción para todos.

Como antes fue expuesto, la posibilidad de acordar trueques será producto de una buena negociación. Esta alternativa, de ser analizada y propuesta racionalmente, será altamente benéfica para las partes.

En cuanto al tema de los trueques como pauta o estrategia de negociación, Bazerman y Neal plantean que el principio general y fundamental será la confianza entre las partes: entre más se conozcan y sean francos entre sí, las partes podrán llegar a un acuerdo benéfico para ambos. La mejor manera de crear la confianza es que las partes compartan su información. Aunque debes estar atento al hecho de que en ocasiones revelar información puede ser contraproducente, como revelar datos que ayudarían a la otra parte a determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de tu cliente, pero sí bien podrían compartirse datos que les ayudarían a identificar e instrumentar trueques o intercambios.

También es sustancial no dejar que las diferencias entre las partes lleven al fracaso de la negociación, sino más bien considerar la posibilidad de utilizarlas para lograr acuerdos más duraderos. Las diferencias pueden aparecer en las expectativas, limitaciones de tiempo o flexibilidad de las partes; lograr manejar estas limitantes para convertirlas en herramientas de negociación es fundamental.