Es muy común escuchar comentarios en empresas sobre personas que prometían mucho potencial para cubrir algún puesto de liderazgo y que al final no lograron “llenar el tamaño del asiento” de ese puesto. Esto se debe, la mayoría de las veces, a que solemos basar la noción de liderazgo en algo que no es liderazgo. A continuación veremos cuáles son los mitos más comunes en que incurre la gente.
3.1Mitos del liderazgo
Mito del administrador/gerente
Comúnmente se confunde liderazgo con administración. Es una creencia generalizada que un buen gerente o un buen director es un buen líder, pero esto no necesariamente es verdad, pues la administración se enfoca en sistemas y procesos de mantenimiento, mientras que el liderazgo busca dar rumbo e influir para que todos vayan hacia allá. Tal como lo dijo el exdirector general de Chrysler, Lee Iacocca:
“
"Algunas veces, hasta el mejor administrador
se asemeja al muchacho que pasea un perro
grande y espera a ver dónde quiere ir el
animal para entonces llevarlo allá".
En este sentido, es muy común ver buenos directores o buenos gerentes que tienden a ser muy exitosos cuando todo está bien en la empresa. Sin embargo, cuando la situación se invierte y a la empresa le va mal, demuestran ser incapaces de salvar el barco. En conclusión, puede haber buenos administradores que son malos líderes, de la misma forma en que puede haber buenos líderes que son malos administradores; y no es que necesariamente uno tenga que ser más importante que el otro, a final de cuentas una compañía para tener éxito necesita a las dos.
Mito del empresario/vendedor
Tal como el caso descrito al inicio de este tema, existen muchas personas que son buenos comerciantes o vendedores, pero que cuyos dotes reales de liderazgo son muy pobres. La tendencia natural es que, como lo muestra la teoría de los rasgos personales, esos talentos les permiten influir o persuadir a las personas, y por lo tanto son percibidos por los demás como líderes.
Este mito en particular es uno de los que más confunde, ya que por lo general este tipo de personas posee un alto nivel de carisma y otras cualidades positivas que les permiten influir en la demás gente de manera natural y efectiva. Por lo tanto, si liderazgo es influencia, ¿podríamos decir entonces que ellos son líderes? La respuesta es no. Estos rasgos, aunque favorables, nunca serán suficientes para poseer un liderazgo sobre otras personas. De hecho, lo más que estas cualidades pueden lograr es abrir las puertas del liderazgo por un tiempo limitado que si no se aprovecha bien, terminan por cerrarse. En resumen, el carisma es una gran ayuda, pero no lo es todo.
Mito del conocimiento
En la serie The Big Bang Theory, el Dr. Sheldon Cooper (protagonizado por Jim Parsons) posee grandes conocimientos científicos, pero poca capacidad para relacionarse con los demás.
Obtenido de:
http://en.wikipedia.org/...
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La frase “conocimiento es poder” nos indica la alta importancia que la sociedad le otorga a la posesión de conocimiento. El error es creer que aquél que posee el conocimiento se convierte en el líder. Este mito no puede estar más lejos de la realidad. Aunque el conocimiento es parte fundamental para ser un buen líder, es evidente que el conocimiento per se no hace a líder a nadie.
Para probar este punto sólo basta con observar alrededor en algún centro de investigación especializada, y muy seguramente encontrarás personas demasiado preparadas con doctorados y talentos científicos fuera de serie, pero sin el interés o capacidad para relacionarse con los demás en una ecuación de líder-seguidor.
No obstante, vale la pena aclarar que aunque el conocimiento no te hace líder, sí es parte esencial del liderazgo. Un líder incapaz de demostrar un dominio del conocimiento relevante no llevará lejos a su equipo, por lo que para ti siempre será imperativo conocer bien los hechos, saber investigar, y documentarte a fondo.
Mito del carismático
Según Kouzes (2010), otro de estos mitos es que todos los líderes son “carismáticos”, y que poseen un don especial. En el mejor de los casos, esto distorsiona nuestra evaluación de los líderes. En el peor, puede conducir a la adoración del héroe y a la devoción por un culto. Por supuesto que los líderes deben ser enérgicos y entusiastas, pero su dinamismo no proviene de poderes especiales, sino de la fuerte creencia en un objetivo y la disposición a expresar esa convicción.
A inicio año, parte de las actividades que un grupo religioso de jóvenes realiza en Monterrey, es el poder organizar a sus voluntarios y staff y prepararse para los proyectos en los que buscan atraer a más jóvenes a formar parte del grupo.
Los directores del grupo habían estado observando a un joven recién llegado en el verano, el cual mostraba gran entusiasmo e interés. Se percibía de él un liderazgo natural; un don para atraer la atención de otros jóvenes. Todo ese tiempo se había distinguido por su carisma y su capacidad para integrarse con los demás sin dificultad, en poco tiempo se había ganado la confianza de muchos. El equipo directivo vio estas características y confiaba en que se convertiría en un gran líder.
Poco tiempo después, se le invitó a formar parte del equipo, animándolo a tomar mayor responsabilidad dentro del grupo. El joven se integró al staff y al principio todo indicaba que había sido buena decisión por el gran carisma que tenía. Pocas semanas después, se empezó a notar la falta de cuidado con la que desempeñaba sus responsabilidades; todo lo hacía de última hora y de forma mediocre. Toda tarea delegada a él no se hacía, o se hacía mal. Cuando se le preguntó qué era lo que pasaba, él comento que no estaba entre sus prioridades el ser parte del grupo formalmente, sino que sólo disfrutaba el acudir al grupo, socializar y aprender sin compromisos mayores.
Mito del precursor
Un precursor es una persona que resulta la primera en haber logrado algo en específico. A veces escuchamos la frase: “el que primero lo haga, será el líder” y de verdad es muy fácil caer en este mito. ¿Por qué? Porque regularmente volteamos a ver compañías como Apple, que han sido los precursores en muchos productos de consumo como el iPhone y el iPad, y que actualmente se han mantenido como los líderes en el mercado en esos productos. Sin embargo, compañías que alguna vez fueron precursoras y exitosas como Blackberry o NOKIA, a lo largo del tiempo terminan demostrando que no necesariamente es así el caso.
¿Recuerdas la frase de Robert Hooks?
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“Si crees que eres líder y al voltear ves que nadie te está siguiendo, entonces sólo estás dando un paseo”.
Otro caso Ashrita Furman, nacido en Nueva York, tiene una vida interesante: es la persona con más records Guinness registrados en el mundo. Uno de los que más llama la atención es haber sido la primera persona en recitar un mismo poema en 100 idiomas distintos, lo cual sin duda es un gran logro que no fue nada fácil realizar. Para empezar, tuvo que aprender a pronunciar las palabras contenidas en ese poema, pero en 100 idiomas distintos. En fin, una labor irrefutablemente complicada, pero al final consiguió ser la primera persona en el mundo en hacerlo. Nadie jamás lo había logrado. Es, por así decirlo, el precursor en la actividad de leer un poema en tantos idiomas.
La pregunta obligada sería: ¿entonces eso lo convierte a él en un líder? No. La grandeza del logro hace que difícilmente haya alguien más intentándolo en este momento. Pero repitamos la frase: “si crees que eres líder y al voltear ves que nadie te está siguiendo, entonces sólo estás dando un paseo.” Este hombre podrá ser el primero, pero no necesariamente el líder. Si nadie lo sigue, efectivamente, entonces sólo está dando un paseo.
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Mito de la posición
Este es el mito más común de todos los que hemos revisado hasta este punto. De hecho, en muchas ocasiones se reconoce al director de una empresa o al gerente como el líder de la compañía o del equipo de trabajo. En este caso, nada puede estar más lejos de la realidad. Habrá quien pregunte: si el liderazgo es influencia, y yo en mi posición puedo ‘influir’ en mis subordinados para que hagan lo que yo les pido, entonces eso es liderazgo, ¿no es cierto?
La respuesta es no. Claro que si tienes una posición gerencial o directiva y tienes gente a tu cargo, puedes influir en ellos forzándolos a hacer lo que tú quieras porque de ti proviene su fuente de ingresos (y probablemente toda su familia dependa de ti). Si se trata de tomar medidas coercitivas para forzar el comportamiento de las personas a hacer lo que uno quiere, podríamos decir entonces que cualquier jefe es un líder muy efectivo.
Ahora, si al final de todas maneras se logran cumplir los objetivos, ¿entonces cuál es el problema de ejercer tu liderazgo usando las prerrogativas de la posición? Existen diversas problemáticas relacionadas con esta actitud y que impactan directamente en el involucramiento (engagement) de los empleados.
Antes de enlistarlas, veamos un poco acerca del término engagement. Este se refiere a qué tan involucrados o enganchados están las personas en su trabajo. Este factor es de suma importancia para las empresas, ya que afecta directamente a la producción y a las ventas de la compañía. Es decir, si los empleados están poco enganchados con la compañía, la producción y las ventas son bajas; y si los empleados están altamente enganchados con la compañía, la producción y las ventas aumentan.
Algunos de los problemas ligados a un liderazgo posicional y que afecta directamente al engagement del empleado son los siguientes:
Cuando una persona apoya su liderazgo en la posición que ostenta y su forma de influir está basada en el corto poder derivado de esa posición, lo que logra es tener seguidores que hacen únicamente lo que les corresponde y nada más. El jefe puede lograr que cumplan con sus responsabilidades, pero nunca logrará que den más allá de lo estrictamente necesario o que den el 100% por la empresa. Por ejemplo, un líder posicional (basado en su puesto), nunca logrará que su gente se quede más tiempo del que aparece en el contrato, nunca podrá hacer que su gente sea más creativa, nunca hará que su personal se esfuerce por dar un mejor servicio al cliente, y un largo etcétera.
Cuando el jefe se basa en amenazas y castigos (bajarle el sueldo, correrlo, etc.) para hacer cumplir sus órdenes, los empleados pierden el interés por crecer en la compañía. Cuando esto pasa, una persona renuncia a otra persona y no a una compañía. Es muy rara la ocasión en que una persona renuncia porque no le gusta una compañía. Casi siempre las personas renuncian a una compañía por problemas con la gente, tras estar a disgusto con el jefe o con otros miembros del equipo. Dado que los líderes posicionales abusan del poder emanado de su puesto, normalmente las relaciones con sus empleados son pésimas, lo que a su vez ocasiona que los estos estén buscando la primera oportunidad para cambiarse de trabajo (incluso dispuestos a aceptar sueldos menores con tal de salir del entorno en el que se encuentran).
Este problema está relacionado con el punto anterior, sin embargo, vale la pena mencionarlo aparte. Las personas líderes son difíciles de encontrar en el mercado laboral, por lo que son sumamente apreciados y altamente valorados en el ambiente profesional. Si tienes gente talentosa y buenos líderes en tu equipo, pero tu liderazgo está basado en la posición que tienes, es cuestión de tiempo para que huyan de ti y encuentren acomodo en otra empresa. Los líderes buscan crecimiento, naturalmente, y al no encontrarlo en la compañía en la que están, muy seguramente lo terminarán buscando en otro lado. De esta manera, al quedarte sin buenos líderes y sin talento en tu equipo, te llenarás de personas promedio y alcanzarás objetivos promedio.
Un caso que ilustra el mito de la posición es la historia de Steve Jobs. Jobs creó la empresa Apple y mientras estuvo a cargo, Apple se distinguió entre sus competidores al tener siempre productos innovadores y de alta calidad. Pero en una ocasión, por diferencias de visión con los miembros del consejo administrativo de la empresa, Jobs fue despedido. Lo que sucedió a partir de ahí fue muy interesante: la salida de Steve Jobs provocó que en el corto plazo ésta perdiera su liderazgo en el sector y estuviera al borde de la bancarrota. Varios años después, el consejo de Apple terminó rogándole a Jobs que regresara a la compañía. A su retorno, Jobs revirtió la cara de la moneda relanzando a Apple como la compañía más innovadora en productos de tecnología para el público en general. Steve Jobs, concluyeron todos, era efectivamente el verdadero líder de Apple, aún y cuando le fue arrebatada la posición.
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Como dice el dicho:
“La posición no hace al líder, sino el líder hace la posición”.
