11.1 La función del líder
Ahora que tienes un panorama de lo que es el líder y los conceptos que se relacionan a él y a la organización en la que actúa, es momento de comenzar con una vista inicial de lo que el realmente hace y significa para la corporación y los equipos de trabajo. Es necesario subrayar que, si bien es importante contar con una visión profunda de la naturaleza del líder y su medio ambiente, esto es irrelevante si no se tiene una idea clara de su función en una organización.
En este y los temas subsecuentes se estudiará precisamente ese elemento. El módulo presenta una conclusión práctica de lo que se espera del líder una vez que ya se tiene una comprensión amplia de su naturaleza. Sin ser un tratado exhaustivo, tiene el objetivo concreto de estimular la imaginación y el sentido de compromiso del dirigente para con la sociedad, representada por aquella organización en la que se encontrará inmerso.
Cuando se habla sobre la función del líder en una compañía, debe ser abordado con una sencillez y claridad demoledoras, ya que en sí misma conlleva una carga importante de responsabilidad por el desarrollo de los compañeros de equipo y la rendición de cuentas a niveles superiores de la organización.
Además de lo anterior, hay dos salvedades que deben ser mencionadas antes de hablar de la función del líder en la organización. Salvedades que, de hecho, afectan intrínsecamente y de alguna manera acotan dicha función.
La primera es que el líder de equipo no necesariamente es la posición más alta o el rango más elevado dentro del mismo equipo. Se puede citar un ejemplo muy concreto de esta forma operar en una empresa mexicana llamada Cerrey, S.A. de C.V., perteneciente a la división de vapor del Grupo Hermes, compañía líder en la fabricación de generadores de vapor en Latinoamérica, con operaciones en Medio Oriente, Europa, África y América. Cerrey utiliza la llamada organización matricial, esto significa que el líder de equipo frecuentemente tiene a su cargo a un gurpo conformado por algunos miembros clave que “superan” al líder tanto en rango como en experiencia especializada. Esto ya en sí mismo supone una dinámica no tradicional, por llamarlo de alguna manera.
El segundo factor es que el líder y el equipo son dos instituciones inalienables con una relación simbiótica. En el ambiente de alta competencia que priva en el mercado mundial, la necesidad de un equipo y su producto interno bruto, si se permite la expresión, es ya inexcusable. Por esta razón el líder ya no puede dictar qué se hace, cómo, cuándo y quién lo hace.
La microadministración es un factor de nulidad de la eficacia del equipo. Es decir, de presentarse lo anterior, se difumina el grupo y su efecto multiplicador. Ya no se puede considerar al líder de equipo como el jefe tradicional que todo lo impone de acuerdo a su criterio.
A la luz de este par de consideraciones, la citada función del líder adquiere un matiz diferente sin alterar su esencia y se descompone en cuatro elementos esenciales, cuatro roles que definen claramente esta función de liderazgo: detonador, modelo, negociador y coach (Harvard Business Review, 2004).
11.2 El líder como un detonador
Las acciones son detonadas por el líder de equipo, su papel es inducir para hacer que las cosas sucedan. Está fuera de su alcance detallar la ejecución de dichas acciones. Esto le permitirá estar en la posición correcta para iniciar las labores, ya que se coloca un paso atrás de la operación del equipo. Una vez realizando la detonación, será capaz de revisar tanto la alineación de las acciones como sus resultados con respecto a la estrategia corporativa o los intereses de los accionistas de la organización.
Es importante enfatizar que el rol del líder como un detonador incluye impulsar a su equipo, independientemente de rangos o especializaciones, a alcanzar las metas y expectativas que se tienen en la organización. Esta es una labor que se torna decisiva en la eventualidad de que éstas entren en conflicto directo con las metas individuales y personales de los miembros del equipo (Harvard Business School Press, 2004).
Volviendo al caso de Cerrey, S.A. de C.V., el líder es el responsable, una vez identificada la necesidad, de reunir a su equipo e integrar a los especialistas requeridos para la tarea. Estos son expertos de distintas disciplinas que se escogen según los requerimientos del caso. El líder es el responsable de detonar el proceso, sin embargo, no tiene la especialización necesaria para dictar la metodología a seguir. Lo que sí puede y debe controlar son los tiempos y la calidad del trabajo. Tiene que verificar que el plan de acción acordado se ajuste a los objetivos perseguidos por Cerrey y por el equipo en conjunto, además de velar para que la energía correcta por parte de cada uno —incluyendo a los especialistas— sea vertida en favor de la consecución de la meta final del proyecto.
Un ejemplo famoso y adelantado a su época fue la creación del Ford Taurus a finales de los 70. Lew Veraldi fue confiado con la formación del equipo multidisciplinario que creó lo que se convertiría en un modelo legendario para la Ford Motor Company. La trascendencia del proyecto obligaba a tener a bordo al mejor equipo disponible en ese momento. La naturaleza del proyecto encerraba retos que exigían de Veraldi, no sólo la detonación de las acciones, sino la creación misma de un grupo sui generis para la época. Dentro de su círculo íntimo figuraban el director de planeación de productos automotrices de la compañía, el ingeniero en jefe, y el jefe de diseño a nivel empresa, ninguno de estos miembros de su equipo le reportaban anteriormente, de hecho, le superaban por mucho en rango dentro de Ford (Watson, 1993).
11.3 El líder como un modelo
Si se tuviera que poner un peso específico a cada uno de los roles del líder, este segundo aspecto tendría que ser tasado con el mayor de los valores. No hay un motivador más poderoso para normar la conducta de un equipo de trabajo que el ejemplo de un líder prudente en su toma de decisiones, así como disciplinado y coherente en su propio accionar, dentro y fuera del equipo.
De hecho, su conducta es una manera de darle forma o incluso rediseñar el comportamiento de los miembros del equipo. La formación de la conducta grupal con base en el modelo del líder debe ir por encima o sustituir otros modificadores, como incentivos en promociones, compensaciones o incluso amenazas de despido.
El comportamiento modelo por parte del líder es un arma poderosa que afecta el desempeño del equipo como institución, tanto para bien como para mal.
Collins (2005) lo ejemplifica con la siguiente historia:
En 1971, un hombre aparentemente ordinario, llamado Darwin E. Smith fue nombrado CEO de Kimberly-Clark, una compañía de papel aburrida y sin inspiración con una caída del 36% con respecto al mercado general durante los veinte años previos. Smith, el gentil abogado interno de la compañía, no estaba seguro de que el consejo hubiera tomado la mejor decisión, sentimiento que se vio reforzado cuando uno de los directores lo llamó aparte y le recordó que carecía de todos los requerimientos que el perfil de CEO demandaba. Pero al final, CEO fue nombrado y permaneció en ese puesto por los próximos 20 años.
Y ¡qué veinte años fueron aquellos! En ese periodo Smith creó una sorprendente transformación en Kimberly-Clark, volviéndola el líder mundial de productos de papel de consumo. Bajo su mayordomía, la compañía venció a sus rivales Scott Paper y a Procter & Gamble. Y logrando esto, Kimberly-Clark generó un retorno acumulado por acción 4.1 veces mayor al mercado general, teniendo mejor desempeño que venerables empresas tales como, Hewlett-Packard, 3M, Coca Cola and General Electric […]. La hazaña de Smith con Kimberly-Clark es uno de los mejores ejemplos en el siglo veinte de un líder llevando a una compañía de ser apenas regular a ser una compañía en verdad grande en toda la extensión de la palabra […]. Smith es un clásico ejemplo de un líder nivel cinco, un individuo que mezcla una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa.
Jim Collins presenta el caso de Smith, un dirigente que reformó una organización, subrayando la conducta del líder como el ingrediente principal para esta transformación. Una evolución que, si bien se da a lo largo de 20 años, fue constante e incremental, sin registrarse retroceso alguno a lo largo de este periodo tan extenso.
La conducta del líder lo comprende todo dentro de su equipo u organización, y todo se ve afectado por ella. Es como si su ejemplo vertiera un cierto color de luz sobre su equipo, al poco tiempo, cada miembro reflejaría algún tono de ese mismo color.
Todo lo anterior muestra que cualquier cambio en el comportamiento, por más pequeño que sea en un equipo o en toda una corporación, debe comenzar necesariamente por el líder. Una transformación que resulte consistente en el tiempo y coherente con los objetivos de la organización en general.
ORC International (antes conocida como Opinion Research Corporation), empresa dedicada a la inteligencia de negocios, condujo una encuesta para la compañía Ajilon Finance en la que preguntó a empleados estadounidenses cuál consideraban que era la característica más importante de un líder. A continuación se muestran los resultados:
| Lugar |
Característica |
Porcentaje |
1 |
Dirigir con el ejemplo |
26% |
2 |
Ética sólida |
19% |
3 |
Conocimiento del negocio |
17% |
4 |
Justicia |
14% |
5 |
Inteligencia y capacidad en general |
13% |
6 |
Reconocimiento a los empleados |
10% |
Para la gente, lo más importante en sus líderes es la congruencia entre lo que exigen y lo que hacen. La función del líder como modelo es una función que los líderes se deben tomar muy en serio para poder dirigir con eficacia.
Durante su papado, un reportero preguntó a Juan Pablo II: “sabemos que a los tres años murió su madre, a los 10 años murió su hermano mayor y que su padre falleció cuando usted tenía 20 años, ¿cómo era la relación de usted con su padre? ¿Cuánto le exigía su padre?” Juan Pablo II se quedó casi un minuto en silencio, después de este largo tiempo de reflexión, contestó lo siguiente: “Cuánto me exigía mi padre, ya no lo recuerdo…pero lo que sí recuerdo es que él se exigía a sí mismo muchísimo” (Fernández, 2015). Esta respuesta nos muestra el impacto tan profundo que tiene en una persona un ejemplo de conducta determinada de una figura de liderazgo. No se debe menospreciar este rol en la función de un líder de equipo.
11.4 El líder como un negociador
Las dinámicas internas de la organización demandan habilidades reales para la negociación. La corporación en la actualidad es un medio ambiente en constante movimiento. De un instante a otro, el escenario de negocios en el que se mueve la empresa, se transforma, obligándola a reformarse a su vez internamente.
Estos cambios requieren de adaptaciones inmediatas, que necesitarán a su vez de habilidades negociadoras que aseguren al equipo la posibilidad de alcanzar sus metas sin ser obstaculizados por algún otro grupo o actor dominante buscando su supervivencia dentro de la misma organización.
En la eventualidad de requerir algún recurso extra que esté bajo la custodia de otro equipo o líder corporativo, se debe entender que dejar ir tal recurso hará de su labor un camino más difícil de andar. Un líder eficaz debe entender claramente esta dinámica organizacional y responder a ella con habilidades negociadoras para obtener lo necesario. Ciertamente, la alta dirección puede facilitar los pactos al subrayar la necesidad de que la transferencia de estos recursos es clave para la empresa completa y debe ejecutarse.
La clave para una buena negociación es presentar el contexto correcto, considerando que el que deje ir el recurso suele ver el resultado de la transacción como una operación ganar-perder. Teniendo esto en cuenta, es necesario presentar la propuesta como un ganar-ganar, buscando en la consecución de la meta institucional la base de toda ganancia. Es decir, la ganancia de un equipo es la ganancia de toda la empresa y a su vez, la ganancia de toda la empresa es la ganancia de todos los equipos y actores clave dentro de la compañía u organización.
11.5 El líder como un coach
El objetivo único de este rol es que cada miembro del equipo sobresalga por su excelencia, lo que se logra mediante un buen coaching. Esto aumentará los niveles de esfuerzo individual vertido para alcanzar las metas como equipo, al asegurarse de que el trabajo se hace con propiedad y al ayudar a que los miembros del equipo puedan desarrollar sus talentos personales de la mejor manera posible.
Aquí se torna clave la contribución del líder desde el punto de vista individual. Se pueden resolver cuestiones tanto de índole relacional hacia el interior del equipo, como de naturaleza de competencias de cada miembro a fin de lograr sus metas de forma expedita y fácil.
El coaching es muy útil cuando se hay nuevos miembros entrando rápidamente a un equipo. Ciertamente, las habilidades técnicas o el potencial de obtenerlas estarán presentes en ellos, pero no los conocimientos propios del escenario particular del grupo. La forma más rápida y fácil de ecualizar las competencias de todos es el coaching, con lo cual se puede lograr lo siguiente:
Un líder efectivo debe ser capaz de organizar su agenda para que durante el día a día se pueda programar consistentemente este coaching en todo el equipo. Un esfuerzo dedicado en esta área será de grandes frutos en el futuro de la organización y en el desempeño, tanto del equipo como del mismo líder.
