12.1 La importancia del trabajo en equipo
Se puede ver lo decisivo que es tener abordo a líderes de la estatura correcta para que la organización alcance los objetivos deseados. Sin embargo, también se ha resaltado la importancia de un equipo para alcanzar estas metas.
En líder y su equipo tienen una relación simbiótica, es decir, que ambas partes de esta relación se nutren, además que estos dos elementos son inalienables, es decir, que no se pueden separar si quieren ser la mejor versión de sí mismos. Un buen equipo sin un buen líder, es sólo un buen equipo en potencia y viceversa.
No tendría sentido continuar este módulo sin tener la plena conciencia de la importancia del equipo y de su trabajo en un ambiente de negocios cada vez más competitivo. Como se puede observar en la historia inicial, a medida que el grupo cargaba las 2.5 toneladas de instrumental y víveres de nivel en nivel, el trabajo conjunto se volvía cada vez más relevante. En los niveles superiores, ya cerca de la cima, esta labor dejaba de ser relevante para convertirse en un factor de vida o muerte para todos en la expedición.
Este es un buen ejemplo para ilustrar lo que ocurre en el ambiente empresarial y de negocios. A medida que la meta se vuelve más difícil y retadora y el medio ambiente más inhóspito, el equipo y su rendimiento se vuelven clave para alcanzar la meta y para la supervivencia de todos en la empresa. El líder comienza a depender de su equipo y éste, a su vez, dependerá cada vez más de su líder. Este es el territorio poco transitado al que pocos llegan y aún menos vuelven con vida.
12.2 Integrando al equipo
Cuando un líder es asignado para una tarea, su primer gran reto es conseguir un equipo. Cuando un líder es asignado para una tarea, su primer gran reto es conseguir un equipo. Peor, ¿cómo hacer para formar un equipo? Puedes comenzar haciéndote estas tres preguntas:
Kasparov, el genio del ajedrez, el campeón que retuvo la corona mundial por quince años consecutivos (el récord de retención de todos los tiempos), comenta que para comenzar a plantear una estrategia y elegir la mejor táctica que responda a sus objetivos, lo mejor es hacer un buen análisis de la situación. Es más importante la evaluación que el cálculo. Se debe entender plenamente lo que se desea y lo que está puesto en el escenario de negocios antes de enlistar el sinnúmero de opciones que se presentan al alcance.
Antes de una lluvia de ideas, es necesario comenzar por entender a profundidad cuál es el objetivo último, bajo qué circunstancias se acepta el reto y cuáles son las restricciones. Teniendo esto en consideración, la definición del equipo será un tema más lógico y menos intuitivo.
Es mejor acotar las posibilidades además de discernir las mejores líneas de acción, esto hará el proceso más esbelto y expedito, sin mencionar que será más simple, tanto de comunicarlo así como de ejecutarlo.
Si se cuenta ya con un equipo, o se asignará a uno, es importante seguir el consejo de Kasparov: una evaluación cuidadosa y profunda, nos dará una evolución lógica y fluida de la estrategia.
El potencial del líder está acotado por el del equipo, es decir por la capacidad de la gente que integra al grupo. Además, si se tiene una meta ambiciosa con la gente no adecuada será mejor no emprender el camino que avanzar bajo esas circunstancias.
Esta idea se ve reforzada en el ejemplo del legendario campeón de ajedrez. Una de las virtudes más celebradas que llevaría a Kasparov a la cima del ajedrez mundial, es la capacidad de tomar decisiones bajo circunstancias poco favorables y de gran presión. Y la evaluación correcta de la posición en general, sobre todo en material (cantidad de piezas) sobre el tablero, en tiempo (en el reloj y en el tablero, las jugadas necesarias para alcanzar un objetivo) y en calidad (posición estratégica de las piezas), era lo que evitaba que emprendiera batallas con las piezas no adecuadas, o mal colocadas y de forma inoportuna, lo cual, en sus palabras, terminaría en un desastre total (Kasparov, 2010).
Es importante, sin embargo, reconocer que “no todos son material de equipo” (Robbins, 2013). Para convertir a los individuos en integrantes de equipo, Robbins propone las siguientes tres opciones:
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Hay que tomar en cuenta la capacidad de la persona para cumplir el rol que va a desempeñar, no solamente las habilidades técnicas.
Los entrenamientos deben buscar que los empleados experimenten la satisfacción que resulta del trabajo en equipo.
Se debe trabajar en un sistema de recompensas que incentive la actuación en conjunto.
Jim Collins, investigador organizacional, coautor junto a Jerry Porras del libro Empresas que perduran, con un millón de copias sólo en formato impreso, es maestro de líderes en sectores corporativos y sociales. Afirma que primero es el quién y después el qué.
Los ejecutivos que detonaban las transformaciones de “bueno” a “excelente” no resolvieron primero hacia dónde conducir el camión y después conseguir la gente para llevar a ese lugar. No, primero subieron la gente correcta al camión (y bajaron la gente incorrecta) y después resolvieron hacia dónde conducir. Ellos dijeron, en esencia, “Miren, no sé realmente hacia donde debemos de conducir este camión. Pero esto sí lo sé: si subimos a la gente correcta en los asientos correctos, y bajamos a la gente incorrecta, entonces resolveremos como llevar a este camión a un lugar excelente” (Collins, 2002).
Esta visión de tener a la gente correcta en el lugar correcto del camión empata con la imagen de ajedrez sobre emprender la batalla solamente cuando se tenga el material correcto con la calidad suficiente (tiempo, piezas y posiciones).
Es necesario que los líderes de equipo entiendan tres verdades muy simples:
Para expresarlo en palabras de John Maxwell en su libro Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (2008):
La verdad es que su equipo debe tener el tamaño de su sueño. Si no es así entonces fracasará. Usted no puede alcanzar un 10 con un equipo que apenas alcanza el 4. Sencillamente las cosas así no funcionan. Si quiere escalar el Monte Everest, necesita un equipo del tamaño del Monte Everest. No hay otra fórmula para lograrlo. Es mejor tener un gran equipo para un sueño pequeño, que un gran sueño para un equipo ineficiente.
Según los grandes maestros del liderazgo esta correlación entre equipo y visión es algo esencial para obtener la multicitada excelencia en la organización.
12.3 El equipo en acción
Sin embargo, si se considera todo lo anterior, se podría en este punto preguntar por los cómo de tener a la gente correcta en la posición ideal. Si esto es el factor clave para un líder en su camino a dirigir a un equipo de personas hacia la grandeza, ¿cómo se puede lograr?
Verne Harnish en su bestseller Dominando los Hábitos Rockefeller habla extensivamente sobre tener la gente correcta haciendo lo correcto, correctamente (2006). Para lograr esto hay tres preguntas que debe plantearse un equipo directivo:
Se han desarrollado numerosos tratados sobre desarrollo organizacional intentando contestar este cuestionamiento. Verne Harnish propone realizar dos simples preguntas que podrían darnos una panorámica clara de qué posición guarda la compañía en torno a este tema.
- Si se dieran las condiciones, ¿qué tan bueno sería recontratar a cada uno de los miembros del equipo para un puesto disponible? La respuesta debería tener una clara tendencia a recontratar a cada quien como una acción lógica, de no ser así se debe revisar esta situación con sumo cuidado.
- El segundo cuestionamiento tiene que ver sobre si cada uno de los miembros del equipo y empleados clave tienen el potencial de ser los mejores en sus respectivos puestos en unos tres a cinco años. Esto puede ofrecer una mirada distinta al desempeño de cada quien en los puestos que estos ocupan. Se debe poner especial atención a miembros del equipo que hubieran pasado la primera pregunta pero no esta segunda, pues es posible que se trate de un miembro valioso colocado en una posición equivocada.
Parte de tener a la gente correcta en el equipo consiste en tenerlos desempeñando tareas que se encuentren en sus áreas de fortaleza. En el libro Now, Discover Your Strenghts (2001), Bickingham y Clifton escriben lo siguiente:
En nuestro meta-análisis más reciente, The Gallup Organization preguntó a 198,000 empleados trabajando para 7,939 unidades de negocios en 36 compañías: “¿Tienes la oportunidad de hacer en el trabajo aquello en lo que mejor te desempeñas cada día?” Luego comparamos las respuestas con el desempeño de las unidades de negocios y descubrimos lo siguiente: cuando los empleados contestaron “totalmente de acuerdo” a esta pregunta, era el 50% más probable que trabajaran en la unidad de negocios con la menor rotación de personal, el 38% más probable que trabajaran en unidades de negocios más productivas, y el 44% más probable que trabajaran en unidades de negocios con mejores índices de satisfacción de los clientes.
Así, cuando se les pide a los empleados desempeñarse en áreas de debilidad se vuelven desmoralizados, son menos productivos y, eventualmente, se queman. Parte de formar al equipo consiste en poner a la gente correcta tomando en cuenta sus fortalezas, para que puedan desempeñarse al máximo.
Esta pregunta tiene que ver con el modelo de negocio que se está siguiendo, debe ilustrar las decisiones fundamentales al modelo, las relaciones de los miembros del equipo y las funciones del negocio.
Jim Collins le llama el concepto puercoespín, y toma su nombre de un ensayo de Isaías Berlín llamado El Puercoespín y la Zorra. El escrito trata sobre los numerosos, infructuosos y creativos intentos de la Zorra por comerse al Puercoespín. Cada vez implementaba una estrategia nueva, pero el Puercoespín, utilizando su vieja, rentable y única estrategia de convertirse en tan sólo un instante en una bola de puntiagudas y lacerantes espinas, salía adelante una y otra vez contra todo ataque de la Zorra.
No importa qué tan complejo sea el escenario de negocios, un puercoespín sabrá “reducir todos los retos y dilemas a simples —incluso casi simplistas— ideas ‘puercoespín’ ” (Collins, 2011). Esto es el concepto puercoespín, la compañía y todos los miembros del equipo, deberán tener como actividad todo lo que pueda estar en el centro de tres círculos que se intersectan al estilo de un Diagrama de Venn:
- Aquello en lo que se puede llegar a ser el mejor en el mundo.
- Aquello en lo está la pasión personal
- Aquello que da dinero (mueve la maquinaria económica de la organización)
Es decir, que el modelo estará haciendo las cosas correctas en la medida que aquellas actividades caigan dentro del centro donde se intersectan estos tres círculos. Esto se aplica tanto al modelo de negocios de la organización como a la actividad de cada miembro del equipo.
Para estar seguros de que las cosas que ya se definieron como correctamente, Verne Harnish (2006) hace un recuento de 3 hábitos Rockefeller que se deben seguir para asegurar que lo que se realice dentro de la organización tiene sentido y está alineado a la visión de la compañía.
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12.4 Liderazgo como equipo versus grupo de líderes
En los deportes se puede mostrar de forma clara la diferencia entre un grupo de personas jugando juntas y un equipo bien formado y sincronizado. Por un lado, puedes tener un equipo con grandes individualidades y por otro lado puedes tener un gran equipo cuyos individuos podrían no ser tan sobresalientes por separado, pero que, como equipo son imbatibles. Generalmente, ganará, no el equipo con mejores individualidades, sino el equipo que juegue mejor en conjunto.
Una organización también puede estar basada en individualidades o en un orquestado trabajo en equipo. Esa es la diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo. Es responsabilidad del líder transformar un grupo en un equipo. Analicemos con mayor profundidad estos dos escenarios que se dan en cada empresa:
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Grupo de líderes
Son organizaciones que están llenas de líderes o de gente altamente talentosa. Este grupo de líderes hace crecer a la compañía por el esfuerzo y talento que cada uno por separado aporta. Aquí hay algunas características:
- Generalmente el trabajo en equipo es difícil.
- Como cada quien “jala” para su lado, en ocasiones el esfuerzo de unos no es bien aprovechado por otros.
- Cada quien busca su propio beneficio y no están dispuestos a sacrificarse por el bien del equipo a menos que eso les retribuya a ellos de forma directa.
- Las relaciones interpersonales son muy pobres.
- La gente no se siente segura con los otros miembros de su equipo, gastando mucha energía cuidándose de los demás en vez de invertirla en hacer que la compañía crezca.
Liderazgo en equipo
Son organizaciones que además de estar llenas de líderes o gente talentosa, el equipo funciona como una sola unidad, dándole una gran fortaleza y empuje necesario para lograr un crecimiento sostenido. Algunas de sus características son:
- El trabajo en equipo es agradable.
- Como cada quien “jala” para el mismo lado, el esfuerzo de uno se suma al esfuerzo de los demás.
- Los integrantes buscan primero el beneficio del equipo antes del beneficio personal. Aquí es donde se ve a la gente sacrificándose por el bien del equipo.
- Las relaciones interpersonales están bien desarrolladas.
- La gente se siente segura con los demás miembros del equipo. No pierden energía cuidando sus espaldas de los otros miembros del equipo, sino que la enfocan en hacer que la compañía crezca.
