13.1 ¿Qué es sinergia?
Al analizar a detalle la función del líder, su equipo y lo que significan el uno para el otro, has descubierto el inicio de un proceso que los llevará a tomar el impulso que requieren para poner la organización en movimiento. ¿Qué significa en movimiento? ¿Cómo analizar esta dinámica que en ciertos casos es deseable en un equipo y en otros se debe combatir? A esta dinámica se le llama sinergia.
La Real Academia describe sinergia como una palabra proveniente del griego que significa “cooperación” y la define como la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.
En el mundo moderno no se puede hablar de sinergia sin evocar a Stephen Covey (1989) en Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, que ha vendido más de 25 millones de copias y se ha traducido a cuarenta idiomas en todo el planeta. En sus palabras:
Para ponerlo de manera sencilla, “dos cabezas son mejor que una”. Sinergizar es el hábito de crear cooperación. Es trabajo en equipo, es apertura de mente, y es la aventura de encontrar nuevas soluciones a viejos problemas. Pero esto no sucede así nada más por sí sólo. Es un proceso, y mediante ese proceso, la gente trae toda su experiencia personal y experiencia a la mesa. Juntos pueden producir mucho mejores resultados de lo que hubiesen producido de forma individual. Sinergia nos permite descubrir conjuntamente cosas que sería mucho menos probable las descubramos por nosotros mismos. Es esta idea que el todo es mayor que la suma de sus partes. Uno más uno es igual a tres, o seis o sesenta, tú dime.
Cuando la gente comienza a interactuar de manera conjunta genuinamente, y están abiertos a la influencia del otro, empiezan a obtener un nuevo y profundo conocimiento de la otra persona. La capacidad de inventar nuevas formas de ver las cosas es aumentada exponencialmente por causa misma de las diferencias entre ellos.
El valorar las diferencias es lo que realmente impulsa a la sinergia. ¿Realmente valoras las diferencias mentales, emocionales y psicológicas que existen entre las personas? ¿O sólo desearías que todos estuvieran de acuerdo contigo para que todos pudiesen llevarse bien? Mucha gente confunde uniformidad con unidad; similitud con unicidad. Sólo tengo una sola palabra para eso: ¡aburrido! Las diferencias deben de verse como fortalezas y no como debilidades. Estas añaden energía y entusiasmo a la vida.
Se puede entender ahora que sinergia, aplicada al equipo, es el efecto conjunto del esfuerzo y la eficacia de cada uno de sus miembros. Este efecto productivo es mucho mayor que la productividad individual. Sólo restaría agregar que, si bien se entiende este concepto como un concepto de naturaleza positiva, es más bien de carácter neutral.
Como aprecia claramente en la introducción de este tema, la mediocridad vivida y respirada en cada una de las juntas de la compañía estaba teniendo efecto en el resto de la compañía. Era un efecto devastador, si bien sutil, para el accionar de la compañía, como si la operación estuviera muerta y caminando sólo por causa de un leve impulso que el mercado, dada la aceptación de sus productos, generaba. Efecto que era rápidamente copado y neutralizado por la influencia que generaba semana a semana el equipo directivo.
Es decir, esta sinergia puede ser la multiplicación de los efectos tanto positivos como negativos de los miembros del equipo. ¿Cómo se puede entonces lograr la sinergia positiva? ¿Cómo podemos generar la sinergia deseada en un equipo y lograrla convertir en algo que nada ni nadie pueda detener?
Jim Collins (2002) ejemplifica con la imagen de una rueda de molino lo que sucede con la dinámica de transformar los equipos mediocres en excelentes. En un principio será algo desgastante y de mucho esfuerzo, pero a la larga dará sus frutos propios y será un efecto que será incluso difícil que se pueda revertir, aun deseándolo.
Imagina una rueda de molino, pesada y enorme, un disco masivo montado horizontalmente en un eje, de unos 30 pies de diámetro, 2 pies de grosor y pesando aproximadamente 5,000 libras. Ahora imagina que tu tarea es hacer que la rueda comience a rotar sobre el eje lo más rápido posible.
Empujando con gran esfuerzo, haces que la rueda se mueva una pulgada, moviéndose casi imperceptiblemente en un principio. Tú sigues empujando, y después de dos o tres horas de esfuerzo persistente, haces que la rueda de molino complete una vuelta entera.
Sigues empujando, y la rueda comienza a moverse un poco más rápido, y con un gran esfuerzo continuo, la mueves una segunda vuelta. Sigues empujando en una dirección consistente. Tres vueltas…cuatro…cinco…seis…la rueda acumula velocidad…siete…ocho…sigues empujando…nueve…diez…ahora acumula momento…once…doce…se mueve cada vez más rápido con cada vuelta…veinte…treinta…cincuenta…cien.
Entonces, en cierto punto — ¡un punto de quiebre!— El momento de esta cosa entra a tu favor, impulsando la rueda hacia adelante, vuelta tras vuelta […] su propio gran peso trabajando ahora para ti. Ya no estas empujando más fuerte que la primera rotación, pero la rueda va cada vez más rápido. Cada vuelta de la rueda acumula trabajo hecho con anticipación, acumulando tu inversión de esfuerzos. Mil veces más rápido, luego diez mil y luego cien mil. El enorme y pesado disco vuela hacia adelante, con un momento casi imparable.
Ahora supón que alguien llega y pregunta, “¿Cuál fue el gran empujón individual que hizo que esta cosa fuera tan rápido?” […] Fueron todos los empujones sumados en una acumulación general del esfuerzo aplicado en una dirección consistente.
Esta imagen ciertamente captura de una manera gráfica y muy clara lo que debe pasar en una organización que quiere ir de regular o mediocre a excelente. No importa lo dramática que pudiera resultar una transformación, jamás se dará por un sólo esfuerzo, estrategia o incluso programa que se hubiese podido dar en su interior. No hay innovación disruptiva o una revolución radical como en una reingeniería que pudiera ser la causante de la transformación real, consistente y duradera de una organización.
Esta metamorfosis tal como se describe, que sea la generadora de la sinergia positiva entre los elementos de un equipo o una organización, sólo puede ser fruto de un esfuerzo acumulado no solamente de todos los miembros, sino también en el tiempo, paso a paso, decisión a decisión, “revolución a revolución de la rueda de molino” (Collins, 2002).
13.2 ¿Cómo se crea la sinergia?
¿Qué significa esto en términos prácticos? ¿Cómo se puede crear un momento en la organización, un momento que no se pueda detener fácilmente? ¿En qué consiste este esfuerzo constante y consistente en una misma dirección que eventualmente creará este tan preciado momento?
Para responder estas preguntas, Verne Harnish (2006) señala la necesidad de establecer en una organización ritmo, a base de un sistema de juntas.
Instrucciones: Haz clic en cada botón para ver la información
1. Junta diaria: noticias de la mañana
Ver
2. Junta semanal: táctica
Ver
3. Junta mensual: estratégica
Ver
4. Junta trimestral: capacitación
Ver
“Para hacer más que simplemente mucho ruido en tu negocio, tienes que tener ritmo. Entre más rápido quieres ir, más rápido tienes que pulsar” (Harnish, 2006), con estas reuniones, con un contexto y un contenido específico cada una, se obtiene la oportunidad de mantener enfocado al equipo, resolver rápidamente cualquier problema y tener la alineación de las actividades en torno a la visión de la organización.
13.3 La moral en el equipo
Esta moral alta que se da en los equipos, y que en el mundo corporativo se alcanza mediante el sistema de juntas, el momento de la rueda de molino de Collins es justamente la moral alta de un equipo. Algo que una vez que se eleva no se puede parar.
Lo que en realidad ayuda al equipo a dar lo mejor de sí es la moral alta. Esta puede hacer una gran diferencia. Cuando un equipo tiene la moral alta, no solamente debe tratar con cualquier circunstancia que se le presente: crea sus propias circunstancias (Maxwell, 2008).
Aquí es cuando se debe buscar crear la sinergia necesaria que genere el momento en forma de moral alta del equipo. Esta se dará mediante el sistema de juntas pues permitirá a los miembros del equipo:
Esto es lo que se obtiene del sistema de juntas como miembro del equipo, pero para un líder es comenzar a dar vuelta a esa rueda de molino significará pasar por las Cuatro etapas de la moral de John Maxwell (2008).
Instrucciones: Haz clic en cada apartado para ver el detalle
- Investigar la situación: Se debe poner especial atención en lo que el equipo está fallando.
- Inspire confianza: Se debe de ser el iniciador de esa confianza, “los mejores planes y las tácticas más habilidosas pueden aún fallar por falta de confianza” (Kasparov, 2010).
- Produzca energía: Se debe imprimir energía comenzando por el líder, el equipo pronto se inundará de ella.
- Transmita esperanza: La gran necesidad del equipo en esta etapa es justamente la esperanza. Se debe mostrar a todos el potencial del equipo los líderes son distribuidores de esperanza.
- El líder debe de ser un modelo de conducta de alto rendimiento.
- Se debe profundizar las relaciones con personas de alto potencial, el objetivo es desarrollar a otros productores dentro del equipo.
- Las pequeñas victorias ayudarán a poner las cosas en movimiento.
- Es necesario comunicar la visión, esto provee de la dirección y confianza al equipo.
- Crear los cambios que mejoren al equipo incluye tomar decisiones difíciles.
- Se debe de recibir el apoyo de los miembros del equipo, deben existir miembros del equipo que adopten la visión como propia, aparte del líder.
- Se debe comunicar el firme compromiso que tiene el líder con el equipo y la organización.
- Desarrollar y capacitar a los miembros para lograr el éxito.
- Se debe mantener al equipo enfocado y alineado en el curso correcto.
- Comunicar los triunfos, saber que están haciendo bien su trabajo los ayuda a mantener el rumbo.
- Eliminar todo lo que vaya en contra de la moral alta.
- Permitir que otros dirijan, como forma de preparación de otros líderes, esto es un detonador del desarrollo del equipo.
13.4 Mentalidad de constructor VS liderazgo carismático
Aquí se hace más evidente la necesidad de un liderazgo que busque construir una organización exitosa más que la de tener un líder carismático. Ser un líder carismático, tal como se vio en el tema de liderazgo con inteligencia emocional, es de gran ayuda, ya que este tipo de líderes tiene la capacidad de mover a sus seguidores conectando con ellos emocionalmente. Sin embargo, si este líder no se vuelve también un líder constructor, o un líder que busque servir a su equipo, batallará mucho en poder llevarlos a alcanzar resultados sobresalientes.
Se puede distinguir, entonces entre dos mentalidades: la mentalidad del líder que busca influir para que las cosas salgan a su modo y la mentalidad del líder constructor que siempre busca primero el bien del equipo. El primero dice: “¿Cómo le hago para que hagan lo que yo quiero?”. El segundo dice: “¿Esto que estoy haciendo ayuda al equipo?”. Uno busca su beneficio, mientras el otro busca el éxito del grupo. Uno busca servirse de su equipo para alcanzar su propia meta; el otro busca servirlos a ellos para alcanzar la meta común.
“Cualquier estilo o técnica que un individuo utilice para dirigir es bueno, siempre y cuando, las acciones de los líderes estén orientadas a construir las capacidades de la gente que dirige para hacer todas las cosas necesarias para que la organización tenga éxito. En este sentido, el líder es un arquitecto y un constructor. Debe diseñar una organización que ayude a sus individuos a desarrollarse y crecer y, posteriormente, construir la organización para que al final, todas las acciones necesarias para ayudar a que la organización sea exitosa sean ejecutadas por sus miembros. Así que, cualquier talento que tenga una persona, cualquiera que sea su personalidad, cualquier estilo de gestión con el que se sienta más cómodo, puedan ser todos efectivos si el líder concentra sus esfuerzos en construir una organización que tenga todas las capacidades que necesita para triunfar.”
(Jerry Porras 2016).
