14.1 Carácter y comunicación
Hasta el momento se ha analizado la función del líder, su equipo y la sinergia que su equipo debe generar, sin embargo es importante explorar la “cara interior” de estos líderes. ¿Qué es lo que comunican y cómo lo hacen? ¿Cómo es que logran resultados en una organización? ¿Cómo es que algunos los logran en el tiempo de forma consistente?
Un elemento clave para que esto suceda es la comunicación. Es decir, la forma en que un líder transmite sus ideales, preocupaciones, su forma de administrar y de liderar a un grupo. Sin esta comunicación todo intento de ejercer liderazgo, es decir, de influir en los demás, sería ineficaz. Como vimos en el primer curso de este certificado, el liderazgo se define como la capacidad de ejercer influencia en los demás. Para esto es necesario que exista la comunicación. Pero, ¿cuál es la clave de los líderes para comunicar su mensaje de una forma tan efectiva? ¿Cómo es que la comunicación de la Madre Teresa traspasaba fronteras, credos y razas?
La clave se encuentra en el comportamiento del líder. Como se mencionó en el tema 11, el líder en su rol como modelo es la manera más poderosa que existe para comunicar la visión. A través de la conducta consistente y coherente, un líder será capaz de expresar ideas que jamás podría de ninguna otra manera.
La conducta del líder comunica confianza y ésta es la base del liderazgo. De acuerdo a James Kouzes y Barry Posner (2010): “los investigadores han encontrado que el nivel de confianza que los seguidores tienen en sus líderes determina el grado de influencia que ellos están dispuestos a aceptar”.
¿Cómo es que se puede ganar esta influencia en los demás, si no es a través de una conducta que sirva a la organización y a los miembros del equipo? De esta manera el impacto será duradero y consistente y podrá servir para dar vuelta a la “Rueda de Molino” de la que habla Jim Collins.
Para explorar a profundidad la conducta de los líderes en el ambiente de negocios, y el carácter que se requiere para comunicar un mensaje poderoso, consistente y duradero en el tiempo, se analizará el trabajo de dos autores, autoridades en su ramo: Jim Collins y John C. Maxwell. Ambos tienen estudios sobre el liderazgo; Collins desde un punto de vista sistémico y Maxwell desde el punto de vista de liderazgo personal. Mientras que Maxwell muestra su perspectiva a través de su experiencia como uno de los coaches de liderazgo más exitosos, Collins lo hace a partir de la evidencia encontrada al analizar las compañías que lograron llegar al éxito y mantenerse y las que no. Ambos estudios analizan al líder, identificando 5 niveles del liderazgo en las personas. Las dos visiones son similares y no contradictorias; son complementarias, pues tienen una perspectiva diferente, lo que permitirá ampliar la visión sobre la importancia del carácter del líder a fin de comunicar de forma eficaz y consistente en el tiempo.
Para Maxwell esta es la base de la pirámide, el nivel más elemental. Se llega ahí cuando a alguien le otorgan un puesto de liderazgo. Regularmente esta persona cuenta con un potencial de liderazgo. Alguien con autoridad ha creído que la persona en cuestión tiene algún tipo de habilidad que podría desarrollar. Hay que considerar que este nivel es una plataforma desde donde se podrán expresar las opiniones y tomar las decisiones en torno al equipo que se le ha confiado.
Es también un reconocimiento al talento y a las habilidades desarrolladas hasta el momento; sobre todo al potencial que el líder nivel 1 muestra. Sin embargo, un puesto de liderazgo debe ser considerado como una invitación al crecimiento como líder. “¿Qué cambiaría para mejorar la eficacia de su organización?” Regularmente la gente menciona cosas que pueden ser encontradas en esta lista de P: productos, promoción, políticas, procesos, procedimientos, precios y personas. Muy pocas veces alguien menciona la más importante e impactante de todas las respuestas: ‘¡Yo!’ Yo me cambiaría para mejorar mi organización”.
Lo anterior concuerda con lo que se discutía en el módulo dedicado a la función del líder en la organización, cuando veíamos que el rol del líder como modelo era el más importante para transformar a un equipo.
Es importante subrayar que el puesto no hace al líder: el verdadero liderazgo no proviene y no debe de provenir del puesto. Liderazgo es influencia y esa influencia se debe ganar.
En torno al liderazgo nivel 1, Jim Collins lo describe como un profesional con aportaciones substanciales a la organización, basadas en su talento, habilidades, conocimientos y sobre todo buenos hábitos de trabajo. Esta persona ha hecho bien a la compañía, puliendo el talento natural y desarrollando habilidades y conocimiento.
En este nivel la posición no hará que el líder sea seguido o escuchado, o incluso obedecido. Aquí hay una especie de “permiso” de parte de la gente que es dirigida. Nada tiene que cambiar a nivel estructural u organizacional, el cambio, según Maxwell (2011), es en las relaciones interpersonales.
Aquí el líder comienza verdaderamente a funcionar como líder. Tiene un equipo que empieza a seguirlo y a escucharlo por lo que representa para ellos a nivel personal y no sólo en el plano organizacional. Como afirma Maxwell (2011), el liderazgo es influencia y la mejor manera de ganarla es sirviendo. Cuando la gente se siente aceptada, cuidada, incluida, valorada y digna de confianza, comienza a trabajar junto con su líder y con su equipo.
En este nivel el ambiente de trabajo debe ser más disfrutable; la comunicación empieza a suscitarse, una comunicación más libre y abierta, pues hay una relación funcionando detrás de todo. Es como si hubiera música de fondo que pone todo en mayor armonía.
“Yo creo que la mayoría de los líderes son naturalmente mejores hablando que escuchando. Sé que eso era verdad, en mi caso, cuando comenzaba mi camino en el liderazgo. Me mostraba resuelto cuando se trataba de comunicar mi visión a los demás y de asegurarme de que se entendiera mi plan. Yo quería que la comunicación fluyera sólo en un sentido: de mí hacia la gente. El resultado era que poca gente compraba mi liderazgo y mi visión. Me equivocaba en no darme cuenta que el camino a la venta de una visión se llamaba una comunicación bilateral. Eso significó que tuve que aprender cómo escuchar” (Maxwell, 2011).
El servicio es el inicio para tener influencia en los demás y este servicio comienza escuchando a otros. Con la escucha se inaugura el ambiente de comunicación abierta, clara y sincera. Escuchar a los demás es la llave que abre la puerta a los niveles superiores del liderazgo.
Collins nuevamente es consistente con la visión de Maxwell, al afirmar que en este nivel el líder comienza a ser realmente un miembro del equipo. Contribuye con sus capacidades individuales al logro de los objetivos del grupo. En este nivel puede trabajar efectivamente con un equipo y como equipo.
La percepción que otras personas tienen del líder es muy importante para el nivel 2. Como ya se ha mencionado anteriormente, el nivel 2 es el nivel del permiso (para ser dirigido por otra persona), el cual, es otorgado al líder de parte del seguidor. Este permiso es está regulado, principalmente, por la percepción que éste tiene sobre su líder. Por esta razón, la percepción que los demás tengan del líder lo es todo.
Marshall Goldsmith, profesor de Tuck School of Business, habla sobre lo difícil que es cambiar la percepción que la gente tiene de uno, aún a pesar de haber cambiado el comportamiento.
“Es mucho más difícil cambiar las percepciones de otros sobre nuestro comportamiento que cambiar nuestro propio comportamiento. Las percepciones de la gente sobre nosotros son formadas cuando observan una secuencia de acciones que hacemos que son similares. Cuando otra persona ve un patrón, es cuando comienzan a formar su percepción de nosotros” (Goldsmith, s.f.).
Tanto para formar percepciones como para corregirlas, no es suficiente una acción. Se requiere de acciones repetidas y consecuentes para lograrlo. Se requerirá de un esfuerzo mayor si se quiere cambiar una percepción que se ha formado previamente.
“El desafío es que tanto como un evento no forma percepciones positivas de la gente hacia ti, tampoco un gesto correctivo reformará su forma de verte. El cambio no ocurre de la noche a la mañana. Necesitas una secuencia consistente de acciones similares para comenzar a reconstruir el proceso. Esto es posible, pero requiere de perspicacia personal y, sobre todo, disciplina. […] Debes ser consistente en cómo te presentas a ti mismo – al grado que no te importe ser “culpable de repetirte a ti mismo”. Si abandonas la consistencia, la gente quedará confundida y la percepción que tratas de cambiar será ensuciada por la evidencia conflictiva de que eres el mismo de siempre” (Goldsmith, s.f.).
Este es el nivel de la producción. Aquí es donde el liderazgo realmente despega; es donde el líder comienza a tener resultados, donde ya se refleja en números y en objetos tangibles el trabajo de equipo. Aquí es donde la sinergia comienza a aparecer para lograr los objetivos y las metas.
“Los buenos líderes siempre hacen que las cosas sucedan. Obtienen resultados. Pueden hacer un impacto significativo en la organización. No solamente son productivos individualmente sino que hacen que el equipo sea productivo” (Maxwell, 2011).
Es decir, los líderes hacen a los demás productivos. Es de notarse que el nivel de servicio que se presta a los demás va en aumento; ya no sólo está escuchado al miembro del equipo, sino que además está siendo productivo. En un equipo se puede esperar que la productividad sea mucho más cuantiosa que lo que podría obtener cada quien antes de ser un equipo.
Algo importante está sucediendo ahora en el equipo, la “piedra de molino” se está moviendo por sí misma, creando el momento del que tanto depende el líder. Para aquellos líderes que deseen moverse de un nivel a otro, esta será la constante. A nivel personal, así como a nivel equipo, un líder debe ver su producción como su boleto para pasar de nivel en nivel.
Collins califica al que llega a este nivel como un administrador competente. En esta etapa el líder ya puede organizar a los equipos y a los recursos para lograr objetivos predeterminados. Es productivo y puede hacer a la organización productiva.
En el nivel anterior el enfoque es ser productivo, tanto el líder como su equipo. Y como se mencionó anteriormente, esto depende del nivel de servicio que se esté otorgando al equipo dirigido.
Aquí el líder es sabe que a fin de ascender en los niveles de productividad, debe desarrollar a otros líderes en el equipo. Debe ayudarlos a crecer en su propio liderazgo.
Collins describe al líder en el nivel 4 como un líder eficaz, un catalizador del compromiso hacía una visión atractiva. Además de catalizar también “persigue vigorosamente” dicha visión. Todo esto llevará a unos estándares de desempeño superiores (Collins, 2005).
Para Maxwell este es el fin del camino. Pocos lo logran y toma muchos años de desarrollo de líderes nivel 4. Para cuando el líder llega al nivel 5, ha dejado ya un legado de liderazgo profundo en la organización. Ha dedicado su vida a desarrollar a otros líderes hasta los máximos niveles y eso es ya una tarea de vida (Maxwell, 2011).
Es en este nivel donde el líder hará el más grande impacto de su vida, donde tocará a más gente y donde ayudará a producir como nunca antes en su vida. “Con gratitud y humildad, deben elevar a tantos líderes como puedan, confrontar tantos grandes retos como sea posible y extender su influencia a fin de hacer una diferencia positiva dentro de su propia organización, así como en la industria” (Maxwell, 2011).
Collins investigó a las compañías exitosas que tienen buenos resultados durante largo tiempo. Dentro de estos hallazgos se encuentra el líder nivel 5. Toda empresa visionaria y exitosa en el tiempo parecía contar con uno o más de este tipo de líderes, los cuales parecían tener cosas en común.
14.2 Factores clave
Dos factores fueron constantes en los líderes de todas las compañías que habían pasado “el corte”: humildad personal y una voluntad inquebrantable.
Instrucciones: Haz clic en cada pestaña para ver el detalle
Huyen del foco de atención y no presumen.
Actúan con determinación silenciosa, se apoyan principalmente en estándares inspiradores y no en su propio carisma inspirador para motivar.
Canalizan ambición hacia la compañía, no hacia ellos. Planean la sucesión para que incluso tenga más éxito en la próxima generación.
Ven a otras personas, factores externos o buena suerte como la causante del éxito que obtienen.
Instrucciones: Haz clic en cada pestaña para ver el detalle
Claros catalizadores de la transición de la empresa de regular a excelente.
Hacer lo que sea necesario para producir los mejores resultados a largo plazo, sin importar que tan difícil pueda ser.
Construyen una compañía de excelencia que se sostenga en el tiempo y no se conforman con nada menor a esto.
De los malos resultados, sin culpar a otras personas, factores externos o incluso mala suerte.
“La hazaña de Smith con Kimberly-Clark es uno de los mejores ejemplos en el siglo veinte de un líder llevando a una compañía de ser apenas regular a ser una compañía en verdad grande en toda la extensión de la palabra […] Smith es un clásico ejemplo de un líder nivel cinco-un individuo que mezcla una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa…”
(Collins, 2005).
Por otro lado, Warren Bennis, gurú de liderazgo reconocido internacionalmente, estudió las características de 90 prominentes líderes estadounidenses. Bennis identificó cuatro rasgos o conductas observables comunes en todos estos líderes:
- Manejo de la atención – la necesidad de una visión para enfocar las mentes.
- Manejo del significado – la necesidad de comunicar esa visión.
- Manejo de la confianza – la necesidad de ser consistentes y honestos.
- Manejo de uno mismo – la necesidad de estar conscientes de las propias debilidades.
Esto difiere de los factores que Jim Collins observó (humildad personal y voluntad profesional) de los líderes en las compañías visionarias, sin embargo, parecen complementarias. Collins estudió a líderes de compañías visionarias, mientras Bennis estudió líderes en distintas esferas de la sociedad.
