15.1 Empresas exitosas, empresas visionarias
En 1996 Jim Collins organizó un proyecto de investigación con el fin de contestar una pregunta: ¿podría una buena empresa convertirse en una empresa que sobresale? Si es así, ¿cómo podría lograrlo?
Dado que esta investigación trataba de encontrar los ingredientes para que tales transformaciones se suscitaran, y pudieran sostenerse en el tiempo, era una oportunidad única de explorar los factores que hacían exitosos a los líderes en su equipo de trabajo o en su organización. Asimismo cómo podían sostenerse estas transformaciones en el tiempo, mucho después de que el líder dejara su equipo. Es decir, que el líder pueda dejar un legado digno de su reputación.
Para comenzar la investigación se buscaron empresas que hubiesen hecho la transición de ser mediocres a ser sobresalientes y que hubiesen sostenido esos resultados en el tiempo. También se buscaron empresas que fueran parte de un grupo de comparación, es decir que hubiesen fallado en hacer una transición a ser sobresalientes de forma sostenida. El contraste entre estos dos grupos arrojó variables comunes que podían claramente distinguir entre qué empresa lo logró y qué empresa, una vez alcanzada la excelencia, sucumbió ante los embates del tiempo, el mercado, la falta de liderazgo o cualquier otro factor que pudiese presentarse.
“La compañía debe mostrar un patrón de buenos rendimientos hasta un punto de transición, después del cual pasa a grandes rendimientos. […] Definimos ‘buenos’ rendimientos como el total acumulado de un rendimiento accionario no superior a 1.25 veces el mercado general para los 15 años anteriores al punto de transición. Además, el índice del rendimiento acumulado para los 15 años posteriores al punto de transición divido por el índice del rendimiento acumulado para los 15 años anteriores a dicho punto tiene que ser superior a 3” (Collins, 2002).
Los grupos de empresas se podrían ver de la siguiente forma (Collins, 2005):
El grupo de empresas de comparación que se eligió, fue en una proporción de 1 a 1, donde por cada empresa visionaria (se llamará así a la empresa que logró entrar en el estudio) se escogió una empresa de comparación que estuviera en la misma industria y bajo las mismas circunstancias.
Después de cinco años de trabajo se encontraron 7 factores o conceptos comunes al grupo de las empresas visionarias y que aparentemente no existieron en las empresas de comparación.
15.2 Los 7 factores de una empresa visionaria
Los siguientes factores servirán como un mapa que excelentes líderes han tomado para alcanzar la grandeza sus empresas. Una vez retirados les permitió dejar un legado digno de ser recordado.
Factor 1: Liderazgo nivel 5
A pesar de que en los primeros años del estudio (Collins, 2002) se pidió expresamente no analizar nada que tuviera que ver con el liderazgo de la empresa, los indicadores de que algo estaba sucediendo en este departamento eran abrumadores. Finalmente se reconoció que es el factor número uno para definir el destino de la compañías en el tiempo.
Todas las compañías visionarias contaban o habían contado con líderes nivel 5 que trabajaban ahí durante el momento del estudio o se habían retirado anteriormente dejando un legado fuerte y esperanzador. Eran líderes que, como se ha visto en temas pasados, conjugaban los dos factores decisivos y comunes entre todos los líderes nivel 5 de las empresas visionarias: humildad personal y voluntad profesional.
Factor 2: Primero el quién y después el qué
Se ha hablado ya de este aspecto a lo largo del módulo. Es bueno subrayar la importancia de tener la gente correcta en la posición correcta. Es necesario escoger quién está en el camión, en dónde está y quién debe bajarse.
Esto hará que la gente quiera trabajar por las personas que están en el camión y no tanto por la visión que se persiga, visión que podría cambiar de acuerdo al mercado y sus vaivenes. Una vez que se tiene a la gente correcta, se podrá determinar a dónde ir.
Factor 3: Confrontar los datos duros
“No hay peor error en el liderazgo público que aferrarse a falsas esperanzas prontas a esfumarse”.
Winston Churchill
Es importante generar un clima en donde la verdad sea escuchada. Muchas veces las fuertes personalidades de los líderes trabajan en contra de ellos mismos y de la organización. Nadie quiere ser el mensajero de malas noticias frente a alguien que parece estar listo a cortar la cabeza del que esté en frente. Ante esto, se recomienda lo siguiente:
- Dirija con preguntas, no con respuestas: las preguntas siempre serán más rentables que todas las aseveraciones que pudiésemos verter en las situaciones difíciles.
- Es importante comprometerse en el diálogo y el debate, pero no en la coerción: hay una línea fina entre la dialéctica y la coerción; una produce una solución superior a cualquiera propuesta de antemano y la segunda produce un “Sí, señor” que no compromete a nadie más que al líder.
- Dirija autopsias sin la culpa: es necesario entender y evaluar cada situación difícil. Los fracasos siempre traerán más lecciones que los éxitos.
- Construya mecanismos que levanten banderas de advertencia.
Factor 4: El concepto puercoespín
Como se ha visto anteriormente, este concepto trata sobre la especialización de las actividades. Su nombre viene del ensayo de Isaías Berlín sobre la zorra y el puercoespín. La zorra buscaba mediante estrategias nuevas e innovadoras comer al puercoespín, que tenía una sola estrategia de defensa: convertirse instantáneamente en una bola de espinas apenas perciba el peligro.
Los líderes deberían tener muy claro este concepto tanto para su organización como para ellos mismos. Es decir, que toda actividad que se realice debería caer en la intersección de tres círculos llamados:
Esto es una manera sencilla para decidir la planeación de una compañía, especialmente si se encuentra en una crisis. De esta manera se podrá asegurar que no se están tomando decisiones que sólo vean el corto plazo y fallen en considerar el largo plazo.
Factor 5: Cultura de disciplina
“La libertad es sólo parte de la historia y una verdad a medias […] Es por eso que recomiendo que la Estatua de la Libertad en la costa este sea reemplazada por la Estatua de la Responsabilidad en la costa oeste” (Frankl, 1979).
Este es un concepto constante en todos los expertos que han estudiado el liderazgo seriamente. Es un ingrediente básico, sin embargo, este concepto también debe tratarse con cuidado. No debe ser una tiranía que pueda coartar la libertad dentro de la compañía, pues sin innovación constante una compañía no puede perdurar en el tiempo.
Jim Collins (2002) ofrece cuatro aspectos importantes en torno a esta cultura de disciplina, que se debe formar en los equipos de trabajo a fin de tener éxito:
Instrucciones:
Haz clic en cada apartado para ver el detalle
Factor 6: Aceleradores tecnológicos
Es innegable que durante la era de la innovación tecnológica, los equipos que buscan tener éxito no se pueden aislar de esta corriente de cambios. Sin embargo, nuevamente la combinación con el concepto puercoespín da la fórmula para salir adelante utilizando estos aceleradores tecnológicos.
La tecnología debe ser utilizada como un acelerador de la organización y no como un creador de momento. La tecnología en sí no creará sinergia. Será una herramienta que potencializará el momento ya creado.
Si bien es un concepto esperado, no debe ser crucial para alcanzar el éxito en un equipo. Es importante enfatizar que en el estudio de Jim Collins, el 80% de los líderes entrevistados no mencionaron la tecnología como uno de los 5 factores más importantes para la transición.
“Como en la carrera de automóviles Daytona 500, la variable primaria para ganar no es el vehículo, sino el conductor y su equipo. No es que el vehículo carezca de importancia, pero es secundaria” (Collins, 2002: 243).
Factor 7: La rueda de molino
Como lo comentamos en temas anteriores, se refiere a una rueda enorme que gira horizontalmente sobre un eje. Se es responsable de hacerla girar, lo cual se ejecuta con sumo esfuerzo, hasta que el peso de la propia rueda comienza a trabajar en favor del que empuja. A esto se le llama momento. Maxwell le llama moral alta en el equipo. Hay que trabajar durante un tiempo hasta que el mismo sistema se vuelve imparable.
En una entrevista con personal de la empresa Abbot se comentó lo siguiente: “Nuestro cambio fue grande y, sin embargo, en muchos aspectos sólo constituyó una serie de cambios pequeños” (Collins, 2002: 260).
