3.1 Liderazgo primario
Como has aprendido en este certificado, el liderazgo es influencia, ni más ni menos. Si no logras influir en alguien, entonces no eres su líder. Esta definición nos ayuda mucho por su simplicidad. Y como se mencionó anteriormente, las emociones son las que predisponen a una persona a actuar. Si ese es el caso, tal como lo enseña Goleman (1995), entonces, para influir eficazmente en una persona o en una organización es imperativo el manejo de sus emociones.
“Grandes líderes trabajan a través de las emociones. No importa lo que hagan los líderes —si es crear una estrategia o movilizar equipos a la acción— su éxito depende en cómo lo hagan”
(Goleman 2013: 3).
Goleman (2013) explica que el entender el rol de las emociones en el trabajo es lo que separa a los mejores líderes de los demás, como explica en la siguiente entrevista:
Esta es la tarea principal del líder. El líder debe dirigir a los demás en el nivel de las emociones. Su tarea primaria, consiste, entonces, en llevar las emociones colectivas en una dirección positiva y quitar las emociones negativas.
Para poder llevar a cabo esta tarea primaria del líder, se vuelven necesarias las competencias de la inteligencia emocional.
3.2 Asumir la responsabilidad: conexiones emocionales con los demás
Se hizo un experimento en donde pusieron a dos hombres en cuartos separados. Uno de ellos debía ser una persona muy agradable y la otra desagradable. El estudio consistía en llevar a distintas personas a platicar con ellos y estudiar las reacciones fisiológicas de cada una de ellas mientras hablaban con estos hombres. Estos hombres tenían la directriz de cambiar de posiciones (previamente establecidas) durante el transcurso de cada conversación. El resultado fue sorprendente. Las personas que conversaron con el hombre agradable iban copiando de forma sincronizada cada uno de los movimientos que éste hacía (posturas, movimiento de brazos y piernas) durante el transcurso de la conversación, mientras que las personas que estuvieron con el hombre desagradable no lo hicieron. A este efecto se le llama espejeo.
Puedes ver el estudio en el siguiente video (¡no te lo pierdas!):
Este tipo de estudios muestran cómo las emociones se transmiten inevitablemente cuando una persona está cerca de otra.
Observa ahora este video:
Es notoria la transmisión de la emoción, especialmente, cuando alguien está riendo. Lo más probable es que tú también te hayas reído un rato. Es casi inevitable no hacerlo. Llegó a tal grado el nivel de risa, que el show no pudo continuar por varios minutos debido a la intensidad de la risa de todos los presentes.
La emoción es contagiosa. No sólo la risa, sino cualquier emoción: tristeza, ira, pereza, disgusto, etc. De ahí viene la importancia de cuidar que no haya emociones negativas en un ambiente de trabajo, porque éstas se pueden diseminar en todo el grupo.
Todos añaden una parte al ánimo del grupo, sin embargo, el líder es el que contribuye de una forma más fuerte. ¿Por qué? Goleman (2013: 8) responde “Todos ven al jefe. La gente toma su dosis emocional de arriba. […] su actitud afecta el ánimo de los que le reportan directamente, y ocurre un efecto dominó hacia todo el clima emocional de la compañía”.
La gente ve al líder del grupo. Están observándolo todo el tiempo, incluso aunque no se den cuenta que lo están haciendo. La moral de un equipo depende principalmente del líder. Es por eso necesario que el líder tenga una alta inteligencia emocional. Si el líder no tiene la capacidad de controlar sus emociones, el impacto que tendrá en su equipo podría ser desastroso.
El líder debe controlar sus emociones en todo momento. Hace unos años escuché el comentario de un gerente de John Deere, que hablaba sobre el director de RH de todo México. El gerente me decía: “Algo que me impresiona de José Luis (el director), es que siempre se mantiene ecuánime; siempre está tranquilo, no importa qué situación llegue a pasar”. Este director tenía la capacidad de dominar sus emociones aún en tiempos de crisis y eso hacía que esa calma se transmitiera en todo su equipo.
Por eso, ten cuidado cuando haces una crítica o corriges a alguien. ¿Cómo lo haces: de forma constructiva o destructiva? Cuando hay presión, ¿trasmites estrés a tu equipo o más bien le transmites tranquilidad y seguridad a tu equipo?
3.3 Liderazgo resonante
Los seguidores buscan conexión emocional con su líder y cuando el líder no puede dárselos, lo buscan en otra persona.
En física hay un término comúnmente usado llamado resonancia, y se aplica cuando se habla de vibraciones o de sonido. Todos los cuerpos tienen algo llamado frecuencia natural y funciona de la siguiente manera: supongamos que tienes una caja de metal en tu casa. Ésta tiene su propia frecuencia natural. Si tú haces un sonido o alguna vibración con algún instrumento y el sonido producido tiene una frecuencia igual a la frecuencia natural de la caja de metal, la caja entrará en resonancia y comenzará a vibrar.
Lo mismo pasa con el liderazgo. Cuando el líder produce “una vibra”, por así decirlo, en la misma frecuencia que “la frecuencia natural” de su gente, éste crea resonancia en ellos y comienzan a alinearse con él. De lo contrario, cuando el líder no conecta con ellos se crea una disonancia, en donde su equipo deja de alinearse con él y comienza a alejarse.
Goleman (2013: 5-6) dice que “cuando los líderes mueven emociones de manera positiva, sacan lo mejor de todos. […] Llamaremos a este efecto resonancia. Cuando mueven las emociones de forma negativa, […] los líderes producen disonancia, destruyendo los fundamentos emocionales que hacen que la gente brille”.
La disonancia es muy común en los ambientes de trabajo. En una encuesta hecha a más de mil trabajadores en EU, el 42% reportó situaciones de gritos y abuso verbal en su trabajo, y el 30% admitió haberle gritado a un compañero (Goleman 2013).
Esto ocurre cuando la gente no está en sintonía, como era el caso del hombre desagradable en el experimento. Mientras todos se sincronizaban emocionalmente y fisiológicamente con la persona agradable, nadie lo hizo con el otro hombre. Este tipo de disonancia ocurre muy a menudo con los líderes. Ellos dan una orden buscando ser seguidos, cuando lo único que logran es enfado en la gente, inconformidad, molestia, etcétera.
Se puede decir que hay cuatro tipos de líderes en cuanto su resonancia:
Líder resonante
- El líder de logra estar en contacto consigo y con otro en la organización llevando sus emociones y las de otros de forma positiva.
Líder despistado
- El líder que lleva emociones positivas en la organización pero no está en contacto ni consigo mismo ni con los otros en la organización. Parece estar perdido. El líder, aunque se muestra positivo, no se da cuenta del estado negativo y de insatisfacción en el que se encuentran sus subordinado. Su mensaje no resuena en los demás.
Líder demagogo
- Es el líder que usa la resonancia para su propio beneficio y para fines deplorables. Estos líderes aprovechan el ritmo emocional de la gente y la mueven de forma destructiva movilizando multitudes enteras. Los demagogos buscan polarizar a los equipos.
Líder disonante
- Es aquel lider que no está en contacto consigo ni con la gente, y que además agrega al ambiente una dosis emocional negativa y dañina.
Boyatzis y McKee (2005)
En el caso de los líderes disonantes, la mayoría no lo son a propósito, simplemente les falta las habilidades de IE para poder crear resonancia.
Observa este video de la conferencia de Simon Sinek llamada “Why Leaders Eat Last” en donde el conferencista habla de la necesidad que tienen los miembros de una organización de sentirse seguros y protegidos por el líder. Esta necesidad es un elemento importante e imprescindible para lograr convertirse en un líder resonante.
3.4 Competencias de IE del liderazgo
Se puede, entonces, llegar a la conclusión de que, si se logra desarrollar las cuatro habilidades de inteligencia emocional que se han visto durante el curso, uno puede llegar a convertirse en un líder resonante. Mientras más domines estas habilidades, tu resonancia irá creciendo de manera proporcional.
Cada una de las habilidades agrega una serie de elementos y capacidades para el liderazgo resonante. Por ejemplo, si un líder tiene una autoconciencia pobre, será incapaz de dominar sus emociones, llevándolo a intoxicar con sus emociones al equipo en momentos difíciles y complicados, cuando más se necesita de su apoyo y ejemplo emocional.
Goleman comenta en su libro Primal Leadership (2013) cómo el profesor de Harvard David McClelland proponía que en vez de contratar al staff de liderazgo de una compañía basados en sus exámenes de IQ, sus habilidades técnicas o su personalidad, deberían mejor identificar a aquellos empleados que tenían un desempeño excepcional y luego compararlos con aquellos cuyo desempeño era promedio. Este análisis lleva a descubrir las competencias distintivas que las “estrellas” tenían y que los de desempeño promedio no tenían. Con esto se desarrolló un modelo de competencias en el que una compañía debía basarse para contratar a su personal, o desarrollar a las personas que ya tenían contratadas pero que carecían de dichas competencias.
En SIEMENS se llevó a cabo este estudio. Se identificaron a aquellos líderes estrellas cuyo desempeño en ventas estaba dentro del 10 al 15 por ciento más alto y se les comparó con un grupo de managers cuyo desempeño era promedio. Pasaron por un proceso de entrevistas diseñadas para evaluar sus competencias de inteligencia emocional. Al hacer la comparativa terminaron con una idea clara de qué competencias debían desarrollar.
Luego tomaron a otro grupo de managers y los entrenaron para desarrollarlos en estas habilidades. El resultado fue abrumador. El ingreso generado por estos líderes se incrementó en un $1.5 millones anuales, el doble al grupo comparativo que no llevó ningún entrenamiento.
(Goleman, 2013: 38)
Para terminar este tema, a continuación se muestran las competencias de liderazgo asociadas a las cuatro habilidades de la Inteligencia Emocional (Goleman, 2013).
Instrucciones: Haz clic en cada apartado para ver el detalle.
Competencia personal: Determina cómo nos manejamos a nosotros mismos
Autoconciencia
- Autoconciencia emocional: leer tus propias emociones y reconocer su impacto; usar el instinto para guiar las decisiones.
- Autoevaluación precisa: conocer tus fuerzas y límites.
- Autoconfianza: un buen sentido de tu propio valor y capacidades.
Automanejo
- Autocontrol emocional: mantener emociones e impulsos disruptivos bajo control.
- Transparencia: mostrar honestidad e integridad; ser digno de confianza.
- Adaptabilidad: flexibilidad adaptándote a situaciones cambiantes o superando obstáculos.
- Logros: el empuje para mejorar el desempeño para alcanzar los estándares propios de excelencia.
- Iniciativa: estar listo para actuar y tomar las oportunidades.
- Optimismo: ver el lado bueno de los eventos.
Competencia social: Determina cómo manejamos las relaciones
Conciencia social
- Empatía: sentir las emociones de los demás, comprender su perspectiva y estar activamente interesado en sus preocupaciones.
- Conciencia organizacional: leer las corrientes y la política en el nivel de la organización.
- Servicio: reconocer y satisfacer las necesidades del seguidor y del cliente.
Manejo de relaciones
- Liderazgo inspiracional: guiar y motivar con una visión atractiva.
- Influencia: usar una serie de tácticas para la persuasión.
- Catalizador del cambio: iniciar, gestionar y dirigir hacia una nueva dirección.
- Manejo de conflictos: resolver desacuerdos.
- Construcción de lazos: cultivar y mantener la red de relaciones.
- Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y construcción del equipo.
