5.1 Organización emocionalmente inteligente
Ya se ha hablado de la fuerza que las emociones tienen en el comportamiento humano. Se ha tratado la importancia del manejo inteligente de las emociones y cómo éstas afectan el desempeño de las personas en el trabajo. La inteligencia emocional ha demostrado ser más importante que el IQ en el trabajo. Además de ser tan crucial en el desempeño de la gente, la inteligencia emocional tiene la característica de poder ser aprendida si se trabaja en las siguientes cuatro habilidades o competencias: autoconsciencia, automanejo, conciencia social y manejo de las relaciones.
Una alta inteligencia emocional es casi sinónimo de éxito, no sólo individualmente, sino también a nivel de liderazgo. Un líder podrá dirigir de manera más efectiva en la medida en la que pueda mover a la gente a nivel emocional. Para poder hacer dicha tarea, necesitará de las habilidades de IE. El tema pasado se explicó de qué forma se puede desarrollar las habilidades de IE en el liderazgo de una empresa.
Después de haber hablado de la inteligencia emocional a nivel personal y a nivel liderazgo, ahora se abordará el tema de la inteligencia emocional a nivel organizacional. La pregunta que se tratará de responder en este tema es: ¿Cómo el liderazgo puede extender la inteligencia emocional en toda la organización?
“La inteligencia emocional en un grupo requiere las mismas capacidades que la inteligencia emocional individual expresa: autoconocimiento, automanejo, conciencia social y manejo de relaciones. Pero, lo que es diferente, es que las competencias de IE se relacionan con ambos, individualmente y grupalmente, como un todo”
(Goleman 2013: 177).
¿Qué quiere decir esta frase? Que las necesidades emocionales del grupo se deben tratar de forma colectiva, es decir, como si el grupo fuera un sólo cuerpo, aunque, sin descuidar las necesidades individuales de cada persona.
El equipo autoconciente
Adams, S. (2015). Dilbert. Recuperado de http://dilbert.com/strip/2008-11-11 Consultado el 27 de abril de 2015.
Este equipo se muestra consciente de los estados de ánimo y emociones de los demás dentro del grupo. Dado que las emociones en un grupo son contagiosas, el equipo autoconsciente reconoce cuando hay una emoción negativa que puede diseminarse en el resto del equipo y los confronta de manera empática y efectiva.
El equipo autodirigido
Adams, S. (2015). Dilbert. Recuperado de http://dilbert.com/strip/1995-08-10 Consultado el 27 de abril de 2015.
En un equipo autodirigido, todos los miembros le dan especial importancia a las normas establecidas por el mismo equipo. Existe un sentido de responsabilidad mutua para rendir cuentas unos a otros con el fin de mantenerse en el cumplimiento de los acuerdos.
El automanejo del grupo es responsabilidad de todos. Se necesita un líder emocionalmente inteligente para mantener en el grupo la práctica del automanejo.
El equipo empático
Adams, S. (2015). Dilbert. Recuperado de http://dilbert.com/strip/2003-08-22 Consultado el 27 de abril de 2015.
El equipo emocionalmente inteligente tiene empatía colectiva. Esto significa que identifica otros grupos importantes dentro de la organización, que contribuyen para el éxito del equipo y consistentemente toma acciones para fomentar las buenas relaciones entre ambos equipos. Ser empático a nivel equipo significa buscar lo que otros equipos necesitan a nivel colectivo para que los otros sean exitosos.
5.2 Creando una organización emocionalmente inteligente
La realidad emocional de una escuela pública en el sur de Dallas, Texas era de mucha tensión. La escuela se encuentra ubicada en un barrio muy pobre y peligroso. La demografía de los alumnos es de un 75% afroamericana y 25% hispana. Casi la totalidad de los hispanos provienen de familias de indocumentados. La escuela había obtenido resultados muy bajos en los exámenes estatales y el distrito escolar amagaba con poner a la escuela en un plan de crecimiento muy exigente, tanto para la dirección como para los maestros, si no subían los resultados en los siguientes exámenes.
La directora de la escuela no supo medir la moral de todo el equipo de maestros y administradores. Ella misma estaba bajo mucha presión, de forma que empezó a presionar todavía más a los maestros y a tomar decisiones que, en vez de aliviar la tensión, le sumaba otro tanto. Los maestros empezaron a renunciar uno tras otro. Para mediados del año ya se había ido un total de 14 maestros. A los maestros que quedaban los siguió presionando cada vez más. Empezó a poner restricciones sobre los materiales que la escuela proveería a los maestros, por lo que ellos tuvieron que empezar a desembolsar de su propio dinero para sacar copias, comprar hojas de máquina, marcadores para el pizarrón, entre otras cosas. Se perdió la poca moral con la que habían empezado el año escolar y los maestros continuaron renunciando.
Todo continuó así hasta que un día la supervisora de zona avisó a los maestros de la escuela que la directora había sido relegada del cargo por “tiempo indefinido”. Hubo un cambio de administración que transformó completamente el ambiente en la escuela en tan sólo 2 semanas. El equipo de maestros y administradores se sintió mucho más aliviado y con ánimos renovados para seguir preparando a sus alumnos para los próximos exámenes estatales.
La directora anterior no supo medir la realidad emocional del equipo, ni tuvo la capacidad de manejar sus emociones ante la presión que ella sentía. El resultado fue un éxodo de maestros y su despido como directora de la escuela.
En las siguientes secciones se abordará cómo lograr construir esa organización emocionalmente inteligente que es autoconsciente, se automaneja y es empática. Sabemos que una organización debe tener estas características, pero, ¿cuáles son los pasos para lograrlo?
Un líder que quiere crear un equipo emocionalmente inteligente debe empezar por ayudar al equipo a incrementar su autoconsciencia colectiva. El líder debe tener el termómetro emocional del equipo. Para esto, deberá estar dispuesto a escuchar lo que realmente está pasando en el grupo.
En esta etapa, el líder debe poner mucha atención en las normas que de manera inconsciente el equipo sigue. Estas normas son las reglas no escritas que la gente sigue por costumbre o por la cultura que se ha establecido en el grupo. El líder debe detectar las normas menos productivas y dialogar con el grupo sobre nuevas formas de hacer las cosas. “El líder no puede dirigir con resonancia si las normas del equipo los mantienen cautivos” (Goleman, 2013: 189).
Otra de las tareas del líder es medir la inteligencia emocional de la organización y, principalmente, la de los otros líderes dentro de la organización. Se necesita evaluar a la gente en sus habilidades y competencias de IE. El líder de la organización debe tener claro cuáles son las fortalezas y debilidades en IE de su gente.
Dado que el crecimiento y formación en habilidades de IE se da cuando la gente está consciente y comprometida con el proceso entrenamiento, la siguiente labor del líder es la de buscar que todo su equipo esté consciente del nivel de IE de cada uno. Es decir, incrementar su nivel de autoconsciencia individual.
Hay evaluaciones que permiten determinar estos niveles, como lo es el Inventario de Competencias Emocionales (ICE). Este tipo de evaluaciones te permite saber cuál es el nivel de autoconciencia, automanejo, conciencia social y manejo de relaciones de cada uno.
Una vez que se ha descubierto la realidad emocional y el nivel de inteligencia emocional del equipo, la siguiente etapa consiste en definir la visión ideal de la organización, es decir, a dónde se quiere llegar.
Una de las características más importantes de la visión de la organización es que esté en sintonía con la visión y con los sueños individuales de los miembros del equipo (Goleman, 2013).
Mathew Kelly, autor, conferencista y consultor habla sobre este tema en una de sus conferencias:
Para desarrollar la visión se deben tomar en cuenta los siguientes tres puntos, según Goleman 2013):
Instrucciones: Haz clic en cada pregunta para ver su respuesta
Para formular una visión que resuene en los demás, el líder debe hacer una labor de introspección en el que analice lo que él siente y lo que sienten los demás.
Se habla mucho de alinear la gente a la visión de la compañía, sin embargo, uno no puede simplemente forzar a la gente a apuntar hacia una dirección. Por ese motivo, se ha tomado un nuevo concepto llamado afinación. La afinación se refiere a alinear a la gente, pero no sólo con razones o argumentos, sino moverlos a nivel emocional. Para que la visión sea cautivante, debe mover el corazón de la gente. Para lograr esto, las personas necesitan sentir que al alcanzar el sueño de la organización no están comprometiendo los suyos.
El líder debe construir normas que promuevan relaciones sanas y productivas en el trabajo, así como una búsqueda activa de la visión de la organización. Cuando el líder se enfoca en la gente, se crean lazos emocionales que son el fundamento para la resonancia.
Una vez que se tiene la visión ideal de la organización, el líder debe dirigir al grupo en ese caminar. Esa trayectoria deberá ser constante y el líder deberá ser perseverante en el proceso.
Los siguientes tres puntos son claves para permear inteligencia emocional de manera sostenida en la organización:
Cambiar de visión a la acción
La gente necesita ver cómo se ve la visión en la vida real. Los líderes se usan a sí mismos como instrumentos de descubrimiento y cambio. Los líderes hacen vida la frase “Sé el cambio que quieres ver” al implementar la visión en ellos mismos, primero. A su vez, están pegados al proyecto y se aseguran de que llegue a buen término. Usan los estilos de liderazgo resonantes para dirigir a la organización en el proceso de cambio.
Crear sistemas que sostengan prácticas de IE
Es importante estar enfocados en la gente, principalmente. Sin embargo, esto no quiere decir que los sistemas, las reglas y los procedimientos no lo son. El líder debe buscar que haya recordatorios constantes de lo que es aceptable y de lo que no lo es. Las reglas y prácticas de recursos humanos deben estar en sincronía con lo que se quiere alcanzar. Es imposible esperar que una organización se vuelva emocionalmente inteligente si esto no se ve reflejado en los sistemas de desempeño administrativos.
Manejar los mitos del liderazgo
Dentro de las organizaciones, el liderazgo es frecuentemente el centro de las historias. Como se comentó anteriormente, todos voltean a ver a los líderes, consciente o inconscientemente. De este papel que juegan los líderes surgen mitos o leyendas alrededor de éstos. Cuando estos mitos están en orden (aquellos que apoyan la inteligencia emocional y la resonancia), se les puede sacar mucho provecho para generar que de soporte al clima de resonancia en la compañía y puede ser un gran motor para el cambio.
