6.1 Cultura como culto
“Vivir la cultura de una empresa puede ser la ventaja competitiva más poderosa, porque muy pocas logran llegar de forma eficiente a este punto. La cultura y los valores de una organización son el pegamento que aglutina sus individualidades. Podemos ser diferentes, pero nos unen los valores que la organización predica con el ejemplo” (Alva, 2011).
Jim Collins y Jerry Porras en su libro Empresas que perduran (1994) relatan un estudio que hicieron sobre las características que tienen las compañías visionarias. Collins y Porras definen compañías visionarias como “instituciones que constituyen la flor y nata – las joyas de la corona – de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que los rodea” (Collins et al., 1994).
Las compañías visionarias, según Collins y Porras, son más que prósperas o duraderas. Las compañías visionarias son las mejores en su industria y lo han sido desde hace varias décadas.
Una de las características que encontraron en estas empresas visionarias que estudiaron, es precisamente la importancia que le dan a su cultura organizacional. Muchas organizaciones le dan importancia a su cultura organizacional, sin embargo, las compañías visionarias llegan más lejos. El marido de una empleada de IBM, una de las compañías visionarias del estudio, comenta lo siguiente acerca de esa compañía y de su esposa: “En IBM saben motivar a la gente. Yo lo veo por Anne. Algunos dirán que le han hecho un lavado cerebral, pero es una buena cosa. Realmente inspiran lealtad y empeño para trabajar” (Collins et al., 1995).
Para las compañías visionarias, su cultura lo es todo, a tal grado llega el lugar que le dan y a tal grado está impregnada en el personal en todos sus niveles, que la gente que no la comparte, o termina renunciando o termina despedida. Normalmente, los empleados renuncian primero, al no sentirse cómodos en la empresa.
“Si uno no está dispuesto a aceptar con entusiasmo el espíritu de Hewlett-Packard, entonces no debe estar en Hewlett-Packard. Si no se siente cómodo aceptando la fanática dedicación de Wal-Mart a sus clientes, no debe estar en Wal-Mart. Si no quiere procterizarse, no debe estar en Procter & Gamble. Si no quiere unirse a la cruzada por la calidad (aun cuando le toque trabajar en la cafetería), entonces no debe estar en Motorola y, ciertamente, no puede llegar a ser un verdadero motorolano. Si uno cuestiona el derecho de los individuos a tomar sus propias decisiones sobre qué comprar (como cigarrillos), no debe estar en Philip Morris. Si no está cómodo en la atmósfera de influencia mormónica, vida limpia y dedicación al servicio de Marriot, es mejor que no esté en esa empresa. Si no puede aceptar la idea de diversiones sanas y magia y polvo de estrellas y convertirse en un verdadero fanático, probablemente no le gustará trabajar en Disneylandia” (Collins et al., 1995).
Collins y Porras comparan a las compañías visionarias con cultos. Mencionan que los cultos tienen las siguientes características:
Ideología
fervientemente
definida
Las compañías visionarias tienen todas estas características y así es como forman su cultura organizacional. Un ejemplo claro de estas características es Disney. Todas las personas al ser contratadas en cualquier nivel de la organización pasan por un curso introductorio llamado Tradiciones Disney dado por la Universidad de Disney (adoctrinamiento). Los que no se ajusten a estas tradiciones o cultura tan fuerte de Disney, no tienen cabida en la compañía (ideología fervientemente defendida y ajuste). Los que adoptan estas tradiciones pasan a ser parte de un grupo selecto de gente que trabaja en una compañía llena de magia (elitismo).
Imagen recuperada de http://www.lettersofnote.com/2011/06/there-is-no-way-to-replace-walt-disney.html
Sólo para fines educativos
Un maestro en Administración de negocios de Stanford que pasó una semana en Disney haciendo varios proyectos, comenta lo siguiente:
“Me di cuenta de la magia de la visión de Walt desde mi primer día en Walt Disney Company… En la Universidad Disney, por medio de videos y polvo de estrellas, Walt compartía sus sueños y la magia del mundo Disney. En los archivos de la empresa se conserva como un tesoro la historia de Walt para deleite de los miembros del elenco. Después de la orientación, me paré en la esquina de la Avenida Mickey con la Calle Dopey – y sentí la magia, el sentimentalismo, la historia. Creí en el sueño de Walt y compartí esa fe con otros en la organización” (Collins et al., 1994).
6.2 Elementos de la cultura organizacional
Para entender bien lo que es la cultura organizacional, aquí presento algunas definiciones:
“La cultura organizacional es el patrón básico de suposiciones, valores y creencias compartidas consideradas como la manera correcta de pensar y actuar en diferentes situaciones que enfrenta la organización”.
(McShane et al., 2001)
Veamos distintas perspectivas sobre cultura organizacional encontradas en el artículo What Is Organizational Culture? And Why Should We Care? de Michael Watkins en Harvard Business Review.
Como se puede ver, existen diversos elementos que integran o que sostienen la cultura en una organización. A continuación se explican algunos de esos elementos.
Las historias y leyendas en una organización son poderosos elementos de enseñanza sobre cómo se deben hacer las cosas y sobre cómo no se deben hacer. Una de las prácticas más recomendadas para fomentar una cultura organizacional, es la de crear espacios para que empleados cuenten historias en las que ejemplifiquen cómo otro empleado de la empresa vivió uno de los valores principales de la compañía.
Un ejemplo son las historias y leyendas que se cuentan sobre Walt Disney para fomentar estos valores en Disney Company, o las de Lee laccoca para la compañía Chrysler.
Los rituales son las rutinas diarias de la organización. Por rituales se entiende cómo se tratan mutuamente los empleados, cuánto tiempo se llevan para comer, qué tan seguido visitan los jefes a sus subordinados y cuál es el trato que les dan, entre otras cosas.
Las ceremonias se refieren más a actividades planeadas en donde hay una audiencia. McShane y Von Glinow (2000) comparten que algunos ejemplos de ceremonias pueden ser recompensas o castigos públicos a empleados, la celebración de un nuevo producto o la firma de un nuevo contrato.
El lenguaje organizacional muestra la fortaleza de una cultura organizacional y refleja los valores de la empresa. La terminología común o metáforas que se usan constantemente en la organización, es lo que se considera lenguaje organizacional.
Un ejemplo perfecto es el de The Walt Disney Company, ya que tiene su propio código para comunicarse entre el personal. Collins y Porras ejemplifican este lenguaje (1994):
Los empleados son “miembros del elenco”.
Los clientes son “huéspedes”.
Una multitud es una “audiencia”.
Un turno de trabajo es una “presentación”.
Un puesto es un “papel”.
Una descripción de puesto es un “guión”.
Un uniforme es un “vestuario”.
El departamento de personal “reparte papeles”.
Estar trabajando es “estar en escena”.
Salir del trabajo es “backstage”.
Imagen obtenida de:
http://thewaltdisneycompany.com/disney-news/press-releases/2015/05/walt-disney-company-reports-second-quarter-earnings-fiscal-2015
Sólo para fines educativos
En el siguiente video se muestra cómo Disney transmite su cultura y su lenguaje:
Los espacios físicos también reflejan la cultura de la empresa. ¿Se puede percibir la cultura de Google en sus oficinas? Google muestra su cultura de innovación, creatividad y diversión.
Imágenes obtenidas de
https://robinpowered.com/blog/how-companies-use-analytics-in-the-workplace/
http://www.home-designing.com/2013/02/googles-new-office-in-dublin
http://www.neweuropeinvestor.com/news/lithuania-google-office-pipeline-10161/
Sólo para fines educativos
Las sillas, las mesas, las paredes, los pisos, las salas de juntas, la cafetería, entre otras cosas, transmiten a los empleados y a todos los que entran en las oficinas la cultura que se vive en la organización.
John Vogel (2013) en su artículo de US News habla de un estudio que Tom DeMarco y Timothy Lister hicieron en donde pidieron a 600 desarrolladores de software de 92 compañías que completaran una serie de tareas de códigos y pruebas sobre algo que llamaron Coding War Games.
Los mejores programadores superaron a los peores en una proporción de 10 a 1. También superaron a los programadores promedio por 2.1 veces. Los programadores del primer cuartil fueron, por mucho, más productivos que los del cuartil inferior.
Previo al inicio de la prueba se les hizo preguntas a los participantes sobre su espacio de trabajo. Los programadores que se desempeñaron en el cuartil superior tuvieron una mejor opinión sobre su espacio de trabajo con respecto a los del cuartil inferior. A continuación pueden ver los resultados en la siguiente tabla:
Factores ambientales |
Participantes en el cuartil superior |
Participantes en el cuartil inferior |
¿Su espacio asignado es lo suficientemente silencioso? |
57% (sí) |
29% (sí) |
¿Es aceptablemente privado? |
62% (sí) |
19% (sí) |
¿Puedes silenciar tu teléfono? |
52% (sí) |
10% (sí) |
¿Puedes desviar las llamadas? |
76% (sí) |
19% (sí) |
¿La gente te interrumpe innecesariamente de forma regular? |
38% (sí) |
76% (sí) |
6.3 Cultura organizacional y desempeño
Indudablemente, y estudios lo respaldan, la cultura organizacional afecta de manera directa, para bien o para mal, el desempeño de una empresa.
Observa el testimonio de Jay Wilkinson sobre la importancia de la cultura organizacional y los pasos que recomienda para construirla:
Collins y Porras (1994) dicen lo siguiente sobre el éxito de IBM: “IBM alcanzó su mayor éxito y desplegó su máxima habilidad de adaptarse a un mundo cambiante durante la misma época en que desplegaba su más fuerte cultura como un culto”.
En un estudio que hizo el profesor de Harvard, James Heskett y Kotter International explican que una fuerte cultura organizacional tiene un impacto directo con los resultados financieros de la empresa.
Ahora bien, si la cultura organizacional tiene impacto en el desempeño, ¿cómo podrías fortalecer esto que es tan importante para una empresa? De esto depende en gran parte el que una empresa crezca y se convierta en una compañía visionaria. McShane y Von Glinow (2000) mencionan los siguientes cinco enfoques para lograrlo.
Instrucciones: Haz clic en cada apartado para ver el detalle
La cultura en cualquier compañía es transmitida principalmente por el fundador y por los líderes de ésta. Como se vio en los capítulos pasados sobre inteligencia emocional, la gente, aun y cuando no se dé cuenta, está observando al líder, al jefe, al fundador. Están, por lo tanto, absorbiendo lo que ven en ellos y lo transmiten hacia los niveles inferiores.
Por lo tanto, es responsabilidad de los líderes fortalecer la cultura organizacional comunicándola y actuando conforme a ella. La consistencia de los líderes en su comportamiento con respecto a la cultura que se ha estado formando es clave para el fortalecimiento de la misma.
Las recompensas o las compensaciones son importantes para fortalecer la cultura. Pero más importante aún, es la consistencia al darlas. En vez de dar beneficios genéricos a todos los empleados, las empresas deberán ofrecerlos de manera individualizada como recompensa para fortalecer la cultura corporativa.
Mientras más rotación de personal haya, más difícil será la tarea de fortalecer la cultura organizacional. Hay que recordar que las historias, los rituales y el lenguaje son elementos intrínsecos de la cultura. Estos elementos son transmitidos por la gente dentro de la organización y al haber inestabilidad en la fuerza de trabajo, ese proceso de transmisión de cultura se ve interrumpido constantemente.
La compañía debe buscar proveer de oportunidades frecuentes para que los empleados interactúen y puedan compartir historias y participar de los rituales. Los ejecutivos, directores, gerentes y jefes en general, deben compartir sus historias y crear nuevas ceremonias dentro de su red cultural (McShane et al., 2000).
Crear formas de comunicación internas tales como revistas, boletines, espacios en redes sociales, entre otras, para transmitir los valores que la empresa fomenta y así fortalecer la cultura organizacional.
No sólo es importante reclutar a gente talentosa con grandes habilidades, o incluso a gente con alta inteligencia emocional; también se vuelve trascendente contratar gente que comparta la misma ideología y valores que la empresa tiene. Si los reclutadores buscan detectar a candidatos que compartan la cultura de la empresa, el índice de rotación de personal bajará debido a que entrará a la compañía gente que simpatiza con las formas de trabajar de la organización.
La socialización organizacional se refiere al “proceso en que los individuos aprenden los valores, comportamientos esperados y el conocimiento social necesario para asumir sus roles dentro de la organización.” (McShane et al., 2000). Este proceso comienza desde que el candidato entra al proceso de reclutamiento y selección. Desde ese momento empieza el adoctrinamiento en la cultura de la empresa y continuará en un proceso constante que lo llevará a absorber la filosofía de la organización.
Como puedes ver, el impacto que tiene la cultura organizacional en el desempeño es enorme. Por ello, deberás asegurarte que en tu equipo de trabajo haya personas que compartan los valores de la empresa y que den buenos resultados. ¿Cómo puedes lograr esto? Jack Welch, elegido como el mejor manager del siglo XX por la revista Fortune, llegó a la dirección general de General Electric a la corta edad de 45 años, convirtiéndose en el CEO más joven de la historia de la compañía. Al inicio de su mandato, se dedicó a despedir al 10% de los gerentes con peores resultados y a premiar al 20% de los gerentes con mejores resultados, dándoles bonos, incrementos salariales, acciones de la empresa, entre otras cosas. Una vez reestructurada la empresa se enfocó a modernizar la empresa y a diversificar sus productos. Al finalizar su rol como CEO, había logrado quintuplicar la facturación de la compañía de $26,000 millones a $130,000 millones.
En el año 2000, en el reporte anual de General Electric, Welch explica sus criterios sobre a qué líderes mantenía en la empresa y a quiénes dejaba ir. Welch explica que hay cuatro tipos de líderes y qué hacer con cada uno:
Tipo 1: “Comparte nuestros valores; alcanza los números – ¡el cielo es el límite!”
Tipo 2: “No comparte los valores; no alcanza los números – despedido.”
Tipo 3: “Comparte los valores; no alcanza los números – típicamente, otra oportunidad o dos.”
Los primeros tres tipos de líderes representan decisiones fáciles sobre si GE debe mantenerlos en la compañía o despedirlos.
Tipo 4: “Es la más difícil de todas las decisiones: el gerente que no comparte los valores, pero alcanza los números […] Este tipo es el más difícil de dejar ir, porque las organizaciones siempre quieren lograr resultados – está en su sangre – y dejar ir a alguien que hace el trabajo es un acto innatural. Pero debemos remover estos Tipo 4 porque tienen el poder, por su propia cuenta, de destruir la cultura abierta, informal y basada en confianza que necesitamos para ganar hoy y mañana”.
Esta forma de tomar decisiones de Jack Welch demuestra la importancia tan grande para una compañía de atraer y mantener a empleados que “embonen” con la cultura y valores de la organización.
