ExplicaciÃ³n

9.1 AnÃ¡lisis del negocio culinario

En esta etapa del proceso se obtiene la visiÃ³n mÃ¡s especÃfica, con la mayor cantidad de informaciÃ³n de respaldo posible, sobre el impacto financiero que tendrÃ¡ el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

Esta tarea serÃ¡ ejecutada por los ejecutivos del Ã¡rea responsable de la situaciÃ³n financiera y serÃ¡ aplicada las veces que se considere necesario. Para aplicar esta tÃ©cnica es necesario tomar en cuenta:

AnÃ¡lisis de los costos de fabricaciÃ³n.
AnÃ¡lisis sobre los costos de mercadeo.
AnÃ¡lisis sobre los niveles de ventas.
AnÃ¡lisis sobre la canibalizaciÃ³n esperada.

El anÃ¡lisis del negocio no debe confundirse con el anÃ¡lisis de rentabilidad, ya que los anÃ¡lisis de negocio son mucho mÃ¡s especÃficos en sus solicitudes de informaciÃ³n y aplicaciones al Ã¡rea.

Este tipo de anÃ¡lisis se puede aplicar en productos que ya se encuentran en venta en el mercado o en productos de nuevo diseÃ±o, y que se enfrentarÃ¡n a las variantes del mercado.

Con lo anterior cabe recalcar que la precisiÃ³n con la que se realizarÃ¡ el anÃ¡lisis en los nuevos productos debe ser mayor, esto debido a las variantes que representa el producto, mismas que en su mayorÃa obedecen a la ley de adaptaciÃ³n. Â¿En quÃ© consiste esta ley?

En sus generalidades seÃ±ala que un producto nuevo no serÃ¡ adaptado en el primer lanzamiento para el consumidor, sino que Ã©ste deberÃ¡ respetar el tiempo que tarde el consumidor en asimilarlo.

Debido a lo anterior, los gastos devengados â€”tanto en los conceptos de traslados, suministro e inclusive mercadeoâ€” obedecerÃ¡n a las variables y tendrÃ¡n que ser monitoreados con mÃ¡s precisiÃ³n. Los financieros tienen una estimaciÃ³n que se basa en el tiempo que puede tardar un producto en adaptarse, esta estimaciÃ³n indica que en el transcurso del primer aÃ±o la rentabilidad serÃ¡ menor debido a los costos que genera este proceso.

DespuÃ©s del primer aÃ±o se harÃ¡ una evaluaciÃ³n y se procederÃ¡ a tomar decisiones, Ã©stas se tomarÃ¡n con base en que las variables comiencen a presentarse de manera lineal sin afectar radicalmente la rentabilidad.

Otro punto importante que el Ã¡rea financiera debe analizar a fondo es la canibalizaciÃ³n, este concepto serÃ¡ monitoreado conforme a las proyecciones que se realizaron con anticipaciÃ³n. Este factor puede hasta cierto punto relajar el costo que represente la inversiÃ³n en un nuevo producto, ya que si comienza a canibalizar los productos de lÃnea paralela, absorberÃ¡ los costos que Ã©sta representaba, y como dichos costos ya formaban parte de los presupuestos planeados, el punto de equilibrio se verÃ¡ afectado Ãºnicamente en los niveles de sobreproducciÃ³n y ventas que el nuevo producto llegarÃ¡ a representar.

El uso de este factor se puede dar Ãºnicamente en casos en los que el nuevo producto surge para eliminar versiones anteriores del mismo. Es sumamente importante que reconozcas el tipo de costo que estÃ¡ devengando el producto, ya que de esta manera se dividirÃ¡n las partes que le corresponda realmente al generar el estado de resultados de la empresa.

La inversiÃ³n en infraestructura que representa el lanzamiento de un nuevo producto no se puede determinar como un costo. La razÃ³n es que se considera como un gasto de una sola exhibiciÃ³n y que genera utilidad implÃcita, a pesar de esto, como las empresas cuentan con planeaciones estratÃ©gicas y estos fondos se encuentra destinados para un fin, las inversiones deben ser tomadas en cuenta en el momento de generar el estudio de rentabilidad.

A continuaciÃ³n revisarÃ¡s un ejemplo de estudio de rentabilidad en donde el producto que se lanzarÃ¡ al mercado tiene una venta estimada de 500,000 unidades, de las cuales 100,000 reflejarÃ¡n factor de canibalizacion; esto indica que la venta neta de unidades serÃ¡ de 400,0000. Toma en cuenta que los nÃºmeros positivos son ingresos de capitales y los nÃºmeros negativos son gastos o costos y se descuentan del capital.

*TIR: Tasa interna de retorno, es decir, es el porcentaje de las utilidades destinado al retorno de la inversiÃ³n de capital hecha en el diseÃ±o de un producto, en pocas palabras es el estimado en el que la empresa podrÃ¡ ver su capital invertido de regreso.

Toma en cuenta que, en el anÃ¡lisis anterior, las ventas proyectadas, los gastos de distribuciÃ³n y los costos de producciÃ³n estimados son los que se encargarÃ¡n de aportar la informaciÃ³n necesaria para los costos fijos y los costos variables. AdemÃ¡s, la participaciÃ³n de costo asignada a la fuerza de ventas y la pequeÃ±a parte del costo de producciÃ³n no son incrementales.

Este anÃ¡lisis demuestra una TIR del 25.5%, lo que para el primer aÃ±o de lanzamiento de producto se puede considerar una tasa de retorno alta. Lo anterior sucede cuando al diseÃ±o del anÃ¡lisis a Ã©ste se le pretende dar una evaluaciÃ³n enfocada en incrementar.

A final de cuentas, lo que realmente resulta importante para las empresas es la TIR, ya que Ã©sta la evaluarÃ¡n con base a las proyecciones de venta que se tengan y de las oportunidades reales que un producto refleje para tener Ã©xito en el mercado.

Es importante que reconozcas que cada empresa fija un porcentaje mÃnimo para el retorno de inversiÃ³n, este porcentaje deberÃ¡ ser cubierto para que el proyecto de innovaciÃ³n pueda recibir los recursos capitales necesarios. A este procedimiento se le conoce como tasa de contenciÃ³n o hurdle rate.

Por mÃ¡s que un producto haya pasado las etapas anteriores del proceso, si no cumple con este propÃ³sito mÃnimo, serÃ¡ desestimado. Otro factor importante a la hora de analizar el mercado es el valor presente neto que refleje un producto, Ã©ste se define mediante el cÃ¡lculo del flujo de efectivo (flujo de efectivo= utilidades netas despuÃ©s de impuestos + depreciaciÃ³n) por cada aÃ±o a futuro que se haya estimado que durarÃ¡ la rentabilidad del producto y despuÃ©s se le descontarÃ¡n estos flujos futuros. Es decir:

Donde:

d = tasa de descuento

i = aÃ±o en la secuencia del periodo planeado

Luego del anÃ¡lisis del negocio se pasa a la comercializaciÃ³n del nuevo producto.

9.2 ComercializaciÃ³n del nuevo producto

En esta etapa final del proceso, el ejecutivo enfocarÃ¡ todo el empeÃ±o en generar las planeaciones necesarias y tomar las decisiones correctas para marcar tendencia en el lanzamiento del nuevo producto, es decir, planearÃ¡ y ejecutarÃ¡ estrategias de lanzamiento mediante tres componentes muy bien definidos:

AnÃ¡lisis y selecciÃ³n del momento oportuno para el lanzamiento.
SelecciÃ³n de la estrategia de marca.
CoordinaciÃ³n del apoyo enfocado en los programas de precios en la introducciÃ³n, incluidos publicidad, promociÃ³n y suministro del producto.

La selecciÃ³n del momento oportuno para introducir el producto al mercado afectarÃ¡ directamente a la demanda y perspectiva que el consumidor genere hacia el mismo. El concepto de demanda se refiere a la estacionalidad o temporalidad de lanzamiento; es decir, cada producto tendrÃ¡ mÃ¡s impacto si se lanza en momentos peculiares en los que su necesidad es mayor o el consumidor cuenta con suficiente capital para adquirirlo:

Ã‰pocas navideÃ±as
Aguinaldos
Vacaciones
Regreso de vacaciones
DÃas festivos
CumpleaÃ±os
Verano
Primavera
Invierno

Introducir un producto justo antes de que estas temporadas de consumo pico comiencen es vital por dos razones:

Como la industria genera un nivel de consumo mÃ¡s alto es mÃ¡s probable que las ventas pronosticadas se cumplan y se rebasen, afectando directamente al retorno de inversiÃ³n esperado y al generar un colchÃ³n de capital para las temporadas bajas.

En temporadas de alto consumo, el consumidor brinda la oportunidad de conocer nuevas marcas y productos. Pone a prueba la lealtad que haya adquirido con anterioridad y es permisible para ofrecerle nuevos productos y marcas.

Para el lanzamiento del producto se debe analizar previamente la capacidad de venta; los grandes lanzamientos dependen de varios factores para generar permanencia en el cliente, pero depende de muy pocos factores para perderla, por lo que antes de iniciar el lanzamiento, la empresa debe generar convenios de distribuciÃ³n especÃfica con los puntos de venta.

En los convenios debe detallarse una serie de capacitaciones previas y de pasos a seguir para generar la oferta del producto; de lo contrario, el riesgo de que el producto no arroje los resultados esperados aumenta.

Una vez que se comience a diseÃ±ar el producto deben existir tiempos y movimientos, esto con la consigna de que el competidor pueda enlazar algÃºn producto parecido, primero de la empresa. Esto afectarÃa todo el proceso al tener la capacidad, desde un inicio, de enfrentar al mercado objetivo completamente preparados, pero con la mayor anticipaciÃ³n posible se abre una oportunidad mÃ¡s grande de que el producto sea un Ã©xito.

Cabe seÃ±alar que el hecho de generar un Brand equity aumentarÃ¡ el Ã©xito del producto, es decir, que la marca tenga ya un reconocimiento con el consumidor, aunque no tenga su lealtad; esto permitirÃ¡ que se abran las puertas a la duda que el producto pueda sembrar en el cliente.

Poder apalancar el lanzamiento del nuevo producto utilizando el Brand equity ayudarÃ¡ tambiÃ©n a la empresa a reducir costos referentes a la publicidad, ya que no se necesitarÃ¡ una campaÃ±a del mismo tamaÃ±o e impacto como el de una empresa no tan reconocida.

No es completamente necesario que la marca desarrolle un concepto de Brand equity para que el lanzamiento de un nuevo producto funcione, en algunos casos aplicar este proceso puede resultar contraproducente. Por ejemplo, cuando el producto es una extensiÃ³n de la marca, se aumenta el riesgo de que exista canibalizaciÃ³n incontrolable; es decir, no se intentarÃ¡ sustituir un producto, se buscarÃ¡ crecer la lÃnea y las ventas de la empresa en general.

Si esto no se logra, la canibalizaciÃ³n harÃ¡ que el consumidor deje de adquirir un producto por el otro, lo que reducirÃ¡ las ventas de una gama y puede afectar en los puntos de equilibrio que Ã©sta tiene.

EstÃ¡ claro que los programas de mercadotecnia deben estar enfocados completamente en generar niveles de conciencia y disponibilidad, ya que tienen una gran importancia en el Ã©xito que el producto pueda tener al introducirlo al mercado. Asimismo, el ejecutivo debe considerar los factores que influyan en la decisiÃ³n de la compra, como la ventaja relativa, complejidad del uso, compatibilidad con experiencias o valores. Estos factores recibirÃ¡n un anÃ¡lisis para determinar si deben ser incluidos en el desarrollo de los planes de marketing o no.