11.1 Propuesta de valor
Los clientes son las personas más importantes para cualquier organización, ya que son los protagonistas de la acción comercial. La satisfacción del cliente es el centro del proceso de venta, por lo tanto, dar una buena respuesta a sus demandas y resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta es imprescindible.
En ocasiones, las empresas están mal guiadas por la idea de que los clientes dependen de ellos, que los clientes comprarán por inercia siempre en su empresa o que llegado el momento siempre habrá otros que reemplacen a los que no vuelven. La verdad del asunto es que la empresa es la que depende de ellos. Muchos investigadores e instituciones académicas han puesto de relieve la importancia de los clientes en el mercado actual. Cometer el error de olvidar que en el mercado actual no están solos, que existe competencia que ofertan productos similares y que el cliente cuando elige comprar un producto está ofreciendo un verdadero regalo al elegir a esa empresa de entre las demás opciones y deposita en ella su confianza y, por supuesto, su dinero.
Un aspecto vital para toda empresa es tomar en serio la gestión de sus relaciones con los clientes, estableciendo como objetivo primordial: satisfacer, conocer, entender y cuidar al cliente a través de su oferta de servicios que se ajuste a las necesidades reales del mercado, incluso mejorando las expectativas de sus clientes. Si la empresa logra ofrecer un producto o servicio que satisface las necesidades del cliente éste seguirá demandándolo, pero si el producto no le satisface buscará otro que sí lo haga.
Las empresas exitosas tienen un amplio conocimiento de sus clientes se diferencian de su competencia, tienden a descubrir cuáles son las necesidades reales de un cliente. Logran una ventaja competitiva ganadora al desarrollar la capacidad de la organización para adelantarse a sus competidores en la oferta de valor que proporciona, eso no es fácil, hoy ya no se trata de intuición, se trata análisis, de estudio, de tratar el tema como un elemento vital para sobrevivir.
Asimismo, antes de empezar a desarrollar y lanzar cualquier producto al mercado, es imprescindible conocer perfectamente a los clientes a los que irá dirigido este nuevo producto, saber qué necesitan, qué problema requiere ser solucionado y qué aprecian más, para así poder diseñarlo y proporcionárselos.
Henry Ford dijo la siguiente famosa frase cuando inventó el Ford-T, que hizo sin pedir ninguna retroalimentación a sus clientes potenciales.
“Si hubiera preguntado a la gente lo que ellos querían, habrían dicho que caballos más rápidos”.
Henry Ford
Según él, la gente no era capaz de pensar en algo tan innovador para aquella época.
Hoy en día, ya no es posible sacar al mercado productos sin antes hacer una respectiva investigación de mercado, la cual es un elemento primordial para la gestión de la toma de decisiones invariablemente rodeadas de incertidumbres y, por tanto, de riesgos. La investigación de mercados está enfocada a ayudar a reducir esas incertidumbres, pero nunca eliminarlo. La investigación de mercados aumentará la probabilidad de que las decisiones que la gestión tiene que tomar ayudarán a alcanzar los objetivos de marketing de la organización.
Según Juran (1996), las organizaciones eficientes, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, deben:
La competencia es la contienda o rivalidad entre dos o más personas donde cada una de ellas pone en juego su actitud y competencia técnica para poder demostrar que uno es más competente que otro cuando aspiran la misma cosa.
Una de las preocupaciones centrales de toda empresa es el hecho de enfrentarse a la competencia. La idea de competitividad empresarial se refiere a las empresas que compiten entre sí para ubicarse de la mejor manera posible en el marco de la existencia de una oferta de productos o servicios mayor o igual que la demanda, la cual se ha visto fortalecida por el fenómeno de la globalización y las exigencias cada vez más fuertes por parte de los consumidores por comprar productos de mayor calidad y precio competitivo. Todo ello ha permitido que las empresas nacionales no solo compitan entre ellas, sino que ahora lo hacen con mayor intensidad con empresas extranjeras.
Por tanto, los propietarios y directores de empresas deben poner énfasis en el estudio de la competencia por ser un tema tan trascendental y preocupante para el éxito de los negocios.
La competencia entre las empresas o tiendas consiste en tratar de conseguir que el cliente compre su producto en lugar del ofrecido por el competidor y ésta se determina mediante la propiedad de un conjunto de actividades que realiza cada una organización para lograr alcanzar mejorar su desempeño y crear más valor a sus clientes, y entre estas actividades podemos encontrar: satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes a niveles de encanto y deleite, elaborar productos de calidad, innovaciones tecnológicas, bajos costos y, por lo tanto, precios atractivos, diferenciación de sus productos, etc.
La propuesta de valor es lo que distingue a una empresa en el mercado. Lo que le diferencia de la competencia y el motivo por el cual los clientes la escogerán.
Una propuesta de valor es una promesa del valor que le será entregada al cliente. Es la razón principal de una perspectiva por la que él debe comprar a usted. La propuesta de valor es esa mezcla única de productos, servicios, beneficios y valores agregados que la institución le ofrece a sus clientes, los cuales la hacen una oferta diferente en el mercado.
Los estudios de mercadeo nos enseñan como nosotros por anticipado podemos tomar un posicionamiento estratégico para ser una opción atractiva en el mercado (clientes) y definir cómo quiero ser y cómo espero que el mercado me perciba.
Con una posición estratégica definida podemos determinar los mercados objetivos y el perfil del cliente deseado. El cliente, por su parte, tiene unas características y unas motivaciones que es necesario determinar para poderlas satisfacer, para dirigir los esfuerzos de la organización a alcanzarlos. Las empresa tiene que tener claro que debe de desarrollar una propuesta de valor para cada mercado o segmento, y como primer paso se requiere tener un insumo de información básica para construir la propuesta de valor la cual es la siguiente:
- ¿Cuáles son las motivaciones de compra del cliente de un producto o servicio?
- ¿Qué los hace permanecer con una marca o con un proveedor de bienes o servicios determinado?
- ¿Qué esperan los clientes de la institución como propuesta de valor?
- ¿Cómo perciben actualmente a la institución en su propuesta de valor?
- ¿Qué tan importante es el tipo de relación, personalizada o masiva, que se disponga como parte de la propuesta de valor?
La respuesta a estas preguntas y el posicionamiento de la empresa son los insumos básicos para la definición de la propuesta de valor, aunque la experiencia demuestra que no siempre es obvio qué o cuáles son exactamente las motivaciones de compra de un cliente potencial, por lo que en este punto se deberá ser muy cuidadoso y minucioso.
Lo que estamos buscando con la definición de la propuesta de valor es establecer una relación de mutuos y recíprocos intereses: el cliente busca una satisfacción y la institución una retribución.
El balance entre el beneficio percibido por el consumidor y el recibido por la empresa es lo que hará verdaderos productos y servicios, campeones en términos de generación de valor, y lo que constituye el valor superior para un cliente y una institución. Por lo tanto, la propuesta de valor debe definir los elementos de satisfacción dirigidos a cliente y los dirigidos a la institución:
Elementos de la propuesta de valor desde el punto de vista del cliente para cada segmento
Desarrollar un valor superior para el cliente no parte de una característica común, sino de una serie y mezcla de atributos y características que puede partir de la atención, el precio, las características del producto, el proceso de su venta, la duración del bien, del servicio postventa, etc. que son valorados por el cliente.
Elementos de la propuesta de valor desde el punto de vista de la institución:
El valor superior para la institución puede partir de las características de cliente en cuanto a su capacidad de compra y pago, su liquidez, bajo riesgo, la posibilidad de venta cruzada, su ubicación geográfica, sus relaciones con otros clientes, su lealtad, la relación precio/costo, la dilución de sus inversiones en capacidad instalada, etc.
11.2 Ventaja competitiva
Según Porter (2009), una empresa tiene ventaja competitiva cuando se encuentra en una mejor posición para defenderse contra las fuerzas competitivas y mantener a los clientes. Existen muchas fuentes de ventajas competitivas, por ejemplo:
- Elaborar un producto con la más alta calidad
- Proporcionar un servicio superior a los clientes
- Lograr menores costos que en los rivales
- Tener una mejor ubicación geográfica
- Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
Cuando una empresa hace algo diferente dentro del proceso tradicional de su industria y obtiene una ventaja exponencial sobre cualquiera de sus competidores (como fue el caso de Walmart que generó una estrategia logística centrada en los procesos de distribución para propiciar su crecimiento en el mercado), y aunque ese sea un cambio pequeño, sostenido año con año esa empresa ganará un poco de ventaja, pero con el tiempo la empresa crecerá hasta que tus competidores no te puedan alcanzar.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe tener las siguientes características:
- Ser única.
- Disfrutar de fuertes barreras para ser imitada (difícil de igualar).
- Ser sostenible en el tiempo.
- Ser claramente superior.
- Ser aplicable y flexible para adaptarse a las variaciones del mercado.
- Estar estrechamente relacionada con el core business de la compañía.
Un modelo de ventaja competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversión “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible” (Porter, 2009).
Tipos básicos de ventaja competitiva según Porter (2009):
Una función clave de la estrategia de operaciones es precisamente la de aprovechar su capacidad de crear o contribuir a la ventaja competitiva de la compañía. Las orientaciones estratégicas pueden ser de diversa índole y discurrir por diferentes vías, pero siempre con el fin de proporcionar un beneficio al cliente:
- Costos de producción minimizados (Walmart)
- Calidad muy superior del producto o servicio (Sony, Toyota)
- Flexibilidad y personalización del producto o servicio (Dell)
- Actualización constante y liderazgo en productos o servicios de vanguardia (Samsung)
- Rapidez y capacidad de respuesta (Zara, Dell)
Disfrutar de una ventaja competitiva no significa que la compañía destaque como la mejor en todos los aspectos, ni que necesariamente siempre sea así. Lo que en realidad quiere decir es que un determinado grupo de clientes o consumidores prefieren esa marca porque, consciente o inconscientemente, la identifican como la que mejor satisface sus necesidades.
Por poner algunos ejemplos clarificadores, ventajas competitivas de una empresa suelen ser la posesión de patentes o marcas, contratos de exclusividad en la distribución, valor de marca y buena reputación, equipo profesional cualificado, monopolio protegido por el gobierno, técnicas de producción de bajo costo, excelente gestión de la información y el conocimiento, sistema de distribución, entre otros. Vemos que la ventaja competitiva puede originarse en diferentes departamentos de la empresa y provenir de muy diversas fuentes. El área de operaciones es una de las más importantes como facilitadora de ventajas competitivas para la compañía.
11.3 Modelo de negocio
El modelo de negocio describe las bases sobre cuáles clientes, la empresa debe servir y cómo lo identifica, desarrolla, proporciona y capta valor. Asimismo, el diseñar el modelo de negocio nos ayuda a entender para planificar como servirá a los clientes para generar los ingresos y es la guía de los aspectos principales del negocio para generar la planeación estratégica y su implementación.
Un modelo de negocio según Osterwalder (2010) debe contemplar las siguientes cuestiones:
- Cómo se seleccionarán los clientes
- Cómo definimos y diferenciamos las ofertas de producto / servicio
- Cómo creamos utilidad para los clientes
- Cómo conseguimos y conservamos los clientes
- Cómo salimos al mercado: publicidad y distribución
- Cómo definimos las tareas a realizar
- Cómo configuramos los recursos
- Cómo conseguimos los ingresos y el beneficio
“Construir un modelo de negocio aporta valor añadido a cualquier empresa o proyecto empresarial; proporcionando un mayor conocimiento y visión de la organización a través de un enfoque sistémico que engloba todos los aspectos de ésta y de sus actividades” (Osewalder, 2010).
Modelo CANVAS
Es una herramienta para elaborar nuestro propio modelo de negocio y nos ayuda a validar su viabilidad, tanto en el aspecto económica como en todos los elementos en el entorno de la empresa o proyecto empresarial, (Osterwalder, 2010).
Es de vital importancia conocer y entender en profundidad cómo opera la empresa y al mismo tiempo conocer sus fortalezas y debilidades.
Este modelo desarrollado por Osterwalder (2010) se basa en un diagrama denominado CANVAS, y su diseño parte de 4 fundamentales preguntas de las 4 áreas principales que configuran un modelo de negocio del todo proyecto empresarial:
- ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? (¿qué?).
- ¿A qué clientes la dirigimos? (¿quién?).
- Y qué tenemos para hacerlo (¿cómo?).
- ¿Cuáles son los recursos económicos que obtendremos los clientes y cuantos los gastos que nos supondrá elaborar la propuesta de valor? (¿cuánto?).
El modelo CANVAS lo conforman nueve bloques que desarrollan las cuestiones planteadas inicialmente y que nos ayudará a validar la forma de hacer viable el proyecto empresarial. Podemos enfocar nuestro modelo de negocio empezando por cualquiera de estos bloques, lo que consideramos más adecuado. No necesariamente hay que empezar torno al producto o servicio.
Haz clic para revisar la información.
Los clientes son la base principal del modelo de negocio. Se debe saber perfectamente quiénes son los clientes. ¿Quién problema tiene y que está dispuesto a pagar por la solución? En la mayoría de los casos, se tendrá más de un cliente y se pueden clasificar en una lista de prioridad. Recuerde que su usuario (la persona o entidad que utiliza su producto) no es siempre el cliente (la persona o entidad que paga por ella).
¿Cuál es la solución que ofrece al problema que se propone resolver? La propuesta de valor debe estar vinculada al segmento de clientes y tiene que ser claro: "¿Cuál es el problema que está resolviendo?”
Según Osterwalder (2010), la propuesta de valor de una empresa es lo que distingue de sus competidores. La propuesta de valor ofrece valor a través de diversos elementos como novedad, el rendimiento, la personalización, "hacer el trabajo", el diseño, la marca / estado, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad y comodidad / facilidad de uso. La propuesta de valor es aquello que se espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia. Una empresa puede tener una o varias propuestas de valor, dependiendo si se dirige a uno o varios grupos de público objetivo.
Cómo se van a ofrecer y distribuir los productos al usuario final de la forma más efectiva y segura. Identificar los canales de distribución de forma que sean rápidas, eficientes y rentables y funcionen mejor para el producto .más eficaces y eficientes que mejor funcionan el producto. Algunos serán por propia cuenta, pero en muchos casos se tendrá que acceder a canales de terceros. Pero siempre buscando las mejores opciones de costos: directos, indirectos, propios y de socios comerciales.
Gestionar y analizar las relaciones con clientes es la clave. Esto es lo que ayuda a destacarse entre la competencia y la lealtad hacia la marca, se trata de establecer el tipo de relaciones que se tendrán con los clientes en el momento y posterior a la adquisición del producto. Lograr identificar cuál es la forma más agresiva y creativa para establecer relaciones a largo plazo y la comunicación de dos vías. ¿Cómo se asegura que los clientes pueden dar retroalimentación? Por ejemplo: asistencia personal (exclusiva o no), autoservicio, servicios automáticos, comunidades, creación colectiva.
Evaluar qué cantidad de dinero estará dispuesto a pagar el cliente por la compra del producto, y resolver los tres principales interrogantes sobre cómo obtendrás ingresos con la empresa: ventas de productos, renta o cuota por uso, cuota de suscripción, préstamo/alquiler/leasing, concesión de licencias, gastos de corretaje, publicidada.
¿Qué recursos se necesitan para crear valor para sus clientes? Estos recursos son los activos que se utilizan para construir la empresa y se querrá asegurar de se tienen los mejores recursos disponibles. Tal vez un recurso no está y esto podría sustentar la necesidad de una propuesta de financiamiento externo. Estos recursos pueden ser humanos, financieros, físicos e intelectuales.
Definir las actividades clave internas que te van a permitir entregar la propuesta de valor a tus clientes: velocidad diseño-puesto en tienda, procesos de producción, publicidad, marketing producción, resolución de problemas, plataforma/red, entre otros.
Si ya se han identificado las actividades clave entonces también sabe dónde necesita socios. El confiar en los demás introduce elementos de riesgo y es importante asegurarse de que sus sociedades están bien establecidas y probadas. También es importante pensar en cómo estructurar estas asociaciones por lo que son de ganar-ganar para ambas partes y garantizar la sostenibilidad.
Al saber cuáles serán los recursos necesarios para llevar a cabo la propuesta de valor y cuánto pagarán los clientes por el producto, se puede definir la estrategia que deberá seguir el modelo de negocio para mantener la estructura de costes, calculando los gastos de inversión y la rentabilidad de la propuesta, y tratando de aprovechar al máximo los beneficios: decidir entre mantener los costes bajos, o ser un negocio que se enfoque en crear valor a un precio más alto costos fijos, costes variables, economías de escala, economías de campo.
