13.1 La filosofía y el concepto de Hoshin Kanri
El nombre de Hoshin Kanri es un término japonés de difícil traducción, proviene de la palabra Ho que significa “dirección” y la palabra Shin significa “aguja”, por lo que Hoshin se puede traducir como la dirección de la aguja o brújula y la palabra Kanri significa “control o gestión”, de tal forma que podríamos entender por Hoshin Kanri, como la administración de la Dirección del negocio o administración de la brújula del negocio.
El Dr. Shigeru Mizuno (1976), da la siguiente definición de Hoshin Kanri:
Desplegar y compartir la dirección, las metas y los enfoques de la gerencia corporativa desde la alta dirección hasta los empleados, con cada unidad de la organización conduciendo su trabajo de acuerdo al plan. Después se evalúan, se investigan y se retroalimentan los resultados o bien se aplica continuamente un ciclo PDHA (Plan, Hacer, Verificar, Actuar) para intentar mejorar de manera sostenida el desempeño de la organización.
Eureka y Ryan (1990) mencionan que se trata de un sistema para trasladar la visión y los objetivos de la organización a estrategias medibles y ejecutables en toda la empresa.
Al respecto, Sarv Singh (1997) escribe lo siguiente: La filosofía Hoshin se origina con las antiguas tradiciones y la eficiencia militar. Muchas grandes compañías Japonesas y varias compañías Norteamericanas que adoptaron la Administración por Objetivos (MBO), han renunciado a ese proceso y han cambiado al tipo de planificación Hoshin Kanri.
El Hoshin Kanri ha sido renombrado por algunas compañías norteamericanas que han tenido éxito en su implementación y han difundido su práctica empresarial como Intel, Dow Chemical Proctor & Gamble, Ford, Florida Power & Light, Texas Instruments, Xerox Corporation, Bank of America y AT&T, entre otras. Por lo que los nombres con las que se puede encontrar literatura de esta metodología es variable: Texas Instruments lo usa como Management by Policy, Xerox Corporation la llama Managing for Results, AT&T lo conoce como Policy Deployment, Procter & Gamble y las empresas europeas le nombran Hoshin Planning.
El Hoshin Kanri se basa en varios elementos fundamentales que permiten desarrollar una metodología que permite planear, organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa, y de las que podemos mencionar las siguientes:
- Enfoque basado en el ciclo: planear, hacer, verificar y actuar.
- Orientado a que toda la organización es un sistema que deben ser mejorado para el logro de los objetivos estratégicos, bajo el núcleo de integrar la calidad total en la administración de la organización.
- Participación de todos los niveles y departamentos de toda la empresa en el desarrollo y despliegue de las metas, objetivos y medios para lograrlos.
- Basado en hechos y datos no en conjeturas.
- Despliegue en cascada de objetivos, planes y metas en toda la organización desde la Dirección hasta la operación de toda la organización.
- Concentrarse en unos pocos objetivos críticos (vitales) y no en los triviales.
- Establecer un sistema de indicadores de control en todo el despliegue de los objetivos que garanticen la efectividad del cumplimiento a través de los medios de los procesos.
- Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
- La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
- Implantar un sistema de auditoría periódico que dé revisión en el campo donde ocurren las cosas para detectar y realizar las acciones correctivas.
- Es responsabilidad del Presidente de la Compañía (Director General) de la empresa revisar una vez al año y de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz DAFO, herramienta que servirá para la planificación estratégica posterior.
Diagrama Hoshin Kanri
13.2 Definición de las directrices y metas
Hoshin Kanri es una metodología que tiene como base fundamental concentrarse sólo en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, estableciendo objetivos y estrategias que sean comprendidos en toda la organización y en cualquier nivel, además todos deben ser participantes en la definición de cómo alcanzarla.
Modelo de definición de directrices de Hoshin Kanri
Hoshin Kanri inicia desde la alta gerencia, ahí se determina la visión del negocio y se detecta la necesidad de mejorar el nivel de resultados de la empresa, por lo que deberá generar una estrategia que le garantice alcanzar los objetivos de esa visión. Posteriormente, se seleccionarán los mercados atractivos y se adoptará una posición competitiva favorable que incluya las decisiones sobre los siguientes elementos:
- Selección de los mercados (clientes) a los que se servirá (segmentación).
- Definición del posicionamiento que se desea alcanzar (posición).
- Selección de la proposición de valor que se les proporcionará (diferenciación: diseño o rediseño de productos/servicios y cómo se proporciona).
- Definición del Modelo de Negocio con la que se entregara la Propuesta de Valor (Modelo de negocio).
- Definición de las capacidades de la empresa y el personal para lograr los objetivos de la estrategia (competencias, tecnologías, cultura organizacional, etc.).
Con los inputs anteriores se indicará cuál es la dirección y cuáles son las oportunidades que tiene la organización. Se establecerán políticas o directrices que desarrollen:
- Decisiones y definiciones de metas y objetivos con un diseño de Plan Estratégico de acciones que nos permitan alcanzar dichos objetivos.
Esto lo podemos ver más claramente a través del ciclo o road map del Hosin Kanri:
Las estrategias genéricas de liderazgo en costos o diferenciación desarrolladas por Michael Porter son útiles como base de las ventajas competitivas de una organización. Sin embargo, tienen escasa utilidad si una estrategia particular no tiene valor para el consumidor. Es por ello que se requiere utilizar la primera fase de escanear cuyo objetivo es el de focalizar los asuntos críticos que afectan al negocio, tanto de productos, mercados y tendencias utilizando una serie de herramientas como las siguientes:
Haz clic en cada concepto para ver a detalle.
Directrices y Metas
Una directriz es el conjunto de instrucciones o indicaciones para tratar de llevar a término un plan, una acción, un negocio, es una directiva o línea reguladora de trazo de un camino a seguir. El establecimiento de una directriz proviene de un proceso de análisis y de un proceso de planeación (plan estratégico), que es el resultado de la mejor alternativa para mejorar los resultados de la organización y cambiar del estado actual al estado futuro que se desea alcanzar.
Administrar son las actividades necesarias para continuamente, racionalmente, y eficientemente ejecutar un trabajo y alcanzar un objetivo o meta, y rotar el ciclo PHVA es la mejor manera para administrar un trabajo.
- Paso 1: Diseñe un plan (Plan).
Cuando diseñe un plan:
- Clarifique el problema a resolver e identifique las metas y decida sobre las características de control (ítems de control).
- Decida sobre el método a utilizar para alcanzar las metas (proceso de planeación).
- Paso 2: Implementar el plan (Hacer).
Este paso puede dividirse en tres fases:
- Estudio y entrenamiento del método a ser usado.
- Implementar el método.
- Recolecte la información sobre las características de calidad usadas en el método que se decidió.
- Paso 3: Verifique los resultados (Verificar).
En este paso, nosotros checamos el progreso y evaluación de los resultados obtenidos:
- Checar que el trabajo ha sido realizado de acuerdo a los estándares establecidos (procedimientos).
- Checar que los distintos valores medidos y los resultados cumplen con los estándares establecidos (la variación se encuentra en el rango esperado).
- Checar que la calidad de las características concuerdan con los valores de las metas (su tendencia es la de alcanzar la meta).
- Paso 4: Tome acción sobre los resultados del plan (Actuar).
Tomar acción basado en la investigación de los resultados obtenidos en el paso 3:
- Si el trabajo se desvió de los estándares, tomar acción para corregir esto.
- Si resultará alguna anomalía, investigar la razón de ésta y tomar acción de prevención para evitar la recurrencia de ésta.
- Mejorar el sistema de trabajo y los métodos.
Características básicas del proceso gerencial
Indicadores
Índice numérico establecido sobre los efectos o resultados de cada área o proceso (punto de control) representado en forma gráfica para medir su calidad total y de esta manera garantizar la satisfacción del cliente.
Los indicadores de verificación son los parámetros del proceso por medio del cual se puede influenciar directa o indirectamente los valores de los indicadores de control.
Los indicadores miden la calidad del resultado del proceso individual, permitiendo administrar el proceso y actuando sobre las causas de los desvíos. Cada indicador de control tiene una relación directa con varios indicadores de verificación, si los indicadores de verificación se cumplen, entonces se cumple el indicador de control, si un indicador de verificación falla y no cumple, se afecta el cumplimiento del indicador de control.
Para entender el Hoshin Kanri se deben de entender los conceptos de meta, problema, directriz, relación causa-efecto y el diagrama de Gantt.
Concepto de Meta: Es un fin, un punto a ser alcanzado en el futuro y está constituida por tres partes:
- Un objetivo gerencial
- Un valor
- Un plazo
Ejemplo:
- Objetivo Gerencial = Reducir el número de reclamaciones
- Valor = en un 50%
- Plazo = antes del 31 de diciembre de este año
Meta: reducir el número de reclamaciones en un 50% antes del 31 de diciembre de este año.
Por lo tanto, una premisa fundamental es que NO se puede planear si no se establece una meta y tampoco se puede administrar si no se tiene una meta.
Concepto de problema: un problema es la diferencia (gap) entre el resultado obtenido en la situación actual y el resultado esperado o deseado a obtener en cualquier área de nuestra responsabilidad.
Ejemplo: las ventas promedio mensuales del primer trimestre de televisores modelo e-345 fueron de 1,420 productos, la meta establecida era de 2,200.
Diferencia:
2,200 – 1420 = 720 televisores
Definición del problema:
- No logramos vender 720 más televisores mensuales
Planteamiento de solución del problema:
- Déficit de ventas mensuales de 720 televisores
Planteamiento para la solución del problema:
- ¿Por qué no logramos vender 720 más televisiones mensualmente?
Otro ejemplo: Problema de la empresa:
- Resultados de la visión de la empresa a 5 años – los resultados actuales de la empresa.
- Planteamiento de la solución del problema: ¿Qué nos impediría lograr aumentar la diferencia de los resultados actuales a los que deseamos a 5 años?
- Pruebas para un buen informe sobre el problema
- No incluye causas implícitas.
- No incluye soluciones implícitas.
- Es conciso -(corto y entendible).
- Puede pasar la prueba del ¿Y entonces qué? (¿Vale la pena resolver el problema, y por qué?)
Un problema es un resultado indeseado de un proceso, el problema de cada uno es su meta no alcanzada bajo su responsabilidad, resolver problemas es alcanzar metas.
RESOLVER PROBLEMAS ES ALCANZAR METAS
Relación Causa – Efecto: en todo efecto (resultado) existe una relacione de múltiples causas o diversas variables que intervienen en un proceso que son las causantes del resultado.
Para alcanzar un objetivo se requiere que se tenga establecida una meta y medidas para ser alcanzado ese objetivo, si se cumplen con calidad las medidas se cumple con calidad el objetivo.
Concepto de Directriz: conjunto de instrucciones o indicaciones para tratar de llevar a término un plan, una acción, un negocio, etc. Norma de procedimientos, directiva, línea reguladora de trazo de un camino a seguir.
- El establecimiento de una directriz es un proceso de planeación.
- Una Directriz consiste en una META y de MEDIDAS prioritarias y suficientes para alcanzar esta meta.
- La META
- Está establecida sobre los FINES, “resultados esperados”.
- Las MEDIDAS
- Están establecidas sobre los MEDIOS, “los pasos específicos para lograr la meta”.
- Las MEDIDAS son además medios que muestran el camino para descubrir y eliminar las debilidades.
Ejemplo:
- “Reducir el índice de rechazos a 0 en un año”,
- Para mejorar los resultados esperados deben de descubrirse debilidades en los procesos que producen esos rechazos, los medios muestran el camino para descubrir y eliminar esas debilidades.
Ejemplo:
- “Análisis pleno del proceso”, “promoción de la estandarización”, “implantación Control Estadístico de Procesos”.
Ejemplo de una Directriz
Después de un análisis de entorno externo e interno ha determinado la siguiente Directriz para toda la empresa.
- META
- “Aumentar la productividad de la empresa en 12% antes del final del año”.
- MEDIDAS
- Reducir el costo fijo
- Reducir el costo variable
- Reducir las reclamaciones de los clientes
- Aumentar la disponibilidad del equipo
- Desarrollar nuevos productos
- Aumentar las ventas
13.3. Proceso de Planeación
Hoshin Kanri se basa en los principios de la administración científica de Taylor, en los que se indica que precisamos eliminar de la organización el gerenciamiento basado en instituciones, experiencia, buen sentido y coraje. Si se quiere mantener una organización viva y rentable, un buen comienzo es tomar providencias para desarrollar una administración cada vez más científica.
Es importante que se aprenda que el establecimiento de un plan se inicia por el anuncio de una meta o del problema que se desea resolver. También que se aprenda que TODO lo que se realice en una organización debe de formar parte de un plan de acción (mismo que debe ser escrito) para alcanzar la meta. Planear significa establecer un plan (conjunto de medidas prioritarias y suficientes para alcanzar una meta)
La planeación consta de etapas básicas que deben de llevarse a cabo con una estricta obediencia:
Ejemplo:
Una empresa tiene una participación de mercado de 19% y la dirección ha establecido que este año debe de aumentarse a 22%.
Definir la meta por lo tanto el problema: aumentar la participación de mercado en el 3% antes de diciembre de este año.
Análisis del fenómeno: sería responder a través de informaciones (hechos y datos) a varias preguntas, como por ejemplo: ¿cuál es nuestra participación del mercado actual?, ¿qué participación de mercado tenemos en los productos A, B, y C?, ¿qué participación de mercado tenemos por región?, ¿cuántos competidores tenemos en cada región?, etc.
El análisis del fenómeno propicia conocer el problema con hechos y datos, sus características importantes, sus puntos vitales.
Análisis del proceso: analizar un proceso es responder a preguntas como: ¿Por qué la participación del mercado del producto B en la región Noreste es tan bajo? El análisis del proceso propicia el determinar las causas más importantes que provoca la característica importante del problema a resolver. El análisis del fenómeno permite que se haga un buen análisis del proceso.
Establecer el plan: se denomina plan de acción a un conjunto de acciones descritas con base en 5W 1H (WHAT, WHO, WHEN, WHERE, WHY, HOW). Sólo a través de buenos planes de acción, las metas son alcanzadas más eficientemente.
Utilizar el diagrama de Gantt para representarlo para que sea más fácil llevar el control.
