Uno de los temas críticos en la administración estratégica es la implicación de los trabajadores en las etapas de implementación del proceso de la estrategia, en particular en las empresas occidentales que han luchado con el concepto de relacionar los objetivos de la alta dirección con el trabajo diario de los empleados.  Hoshin Kanri se basa en un proceso llamado catchball para ganar consenso sobre el despliegue de objetivos y medidas. Sin duda es preferible que las metas de la alta dirección estén integradas a través de la formulación y desarrollo de políticas y con la participación de un grupo más amplio de los administradores mediante el consenso de lo que se desea lograr.

 

14.1 Desdoblamiento de las Directrices

Recordando que la base de Hoshin Kanri es la administración por objetivos (APO) de Peter Drucker, la cual parte de un acuerdo en el que la alta administración hace una lista de objetivos de los que se harán responsables, acordando las metas, sus formas de medición y cronogramas de cumplimiento. Estas metas claras y específicas, parten de una toma de decisiones participativa, y se evalúa a través de indicadores del desempeño, que posteriormente se despliegan en toda la organización a través de un árbol de decisiones con ramas de mayor detalle en cada nivel hasta llegar a la base de operación:

Diagrama de árbol para desplegar objetivos de APO

A pesar de su atractivo racional, la administración por objetivos presenta con frecuencia dificultades y temas problemáticos de la fijación y logro de los objetivos, debido a las relaciones entre el personal y otros problemas metodológicos cono se muestran el cuadro siguiente:

Problemas que presenta la APO y resuelve Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri es un sistema de administración mejorado de la APO, que tiene las mismas ventajas que ésta y a la vez evita sus principales problemas. El detectar y establecer objetivos claves realistas que pueden ser alcanzados, la utilización del catchball como herramienta para el consenso y participación de los involucrados para comprometerse al logro de lo que requiere la organización y la utilización de herramientas simples para el desarrollo de planes detalladas, alineados a la dirección y su sistema de despliegue son sus grandes ventajas.

El catchball es el método de negociación fundamentada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas tanto funcionales como interfuncionales, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y aseguran el apoyo y trabajo en equipo para alcanzar metas realistas a través del compromiso colectivo bajo un enfoque de pensamiento sistémico de colegas y colaboradores que hacen cerrar el ciclo de planificación.

El proceso se inicia dos meses antes del comienzo de cada ciclo de planificación anual, el director general comunica a los gerentes sobre las directrices (metas y medidas) claves que desea alcanzar para desarrollar un plan de acción. Los gerentes reciben y analizan las directrices y las descomponen en metas y medidas (directrices propias) bajo su responsabilidad para conformar del plan de acción preliminar, que transmite a sus siguientes niveles, que vuelven a descomponer las directrices recibidas y conformar sus propias directrices y planes de acción según los lineamientos de cada jefatura, esto también implica a los elementos del personal que por la naturaleza de su función no tienen un grupo y preparan también sus propias directrices que estarán a su cargo. En cada paso las directrices son negociadas y analizadas hasta su comprensión mutua, como resultado se obtienen metas y medios preliminares para desarrollar planes de acción anuales.

Como prerrequisito se requiere liderazgo (compromiso, fe y participación) de todos los integrantes tanto de la alta administración, gerentes y jefaturas de tal forma que se desarrolle una concentración de fuerzas, entusiasmo y de conocimientos de todos los ejecutivos en temas establecidos para la solución de cómo alcanzar las metas de la dirección. A los empleados se les debe de orientar a que operen con la mente puesta en los objetivos organizacionales más que individuales, por lo que en el mejor de los casos, todos los empleados deben comprender el plan y contribuir al mismo.

 

Características de las medidas de una directriz en el proceso de despliegue

Existen dos tipos de medidas: las medidas desdobladas y las medidas no-desdobladas.

• Medidas  desdobladas: son aquellas que serían ejecutadas por los niveles de jerarquía menor o por otros procesos.
• Medidas no desdobladas: son medidas que son ejecutadas por el propio responsable de la directriz y son transformadas en un plan de acción.

Principios del despliegue de las directrices

• Desdoblar una directriz significa dividirla en otras directrices sobre responsabilidades de otras personas.
• Cada directriz desdoblada está íntimamente ligada a la directriz original, una relación medio-fin.
• Una ejecución de todas las directrices desdobladas deberá garantizar el cumplimiento de la directriz original.
• A lo largo de los diversos niveles jerárquicos, todas las medidas no-desdobladas serán eventualmente transformados en planes de acción.

1. Cada persona en cada nivel jerárquico deberá tener su propio plan de acción.
2. El presupuesto anual de la empresa es conformado por el establecimiento de todos los planes de acción.

Método de despliegue de directrices (Falconi, 1996).

14.2 Sistema de indicadores de control

Un indicador en Hoshin Kanri es la medida del nivel del desempeño del cumplimiento de un objetivo gerencial fijado de antemano, que nos ayuda a conocer el resultado real contra el resultado deseado o meta, proporcionarnos la información inicial para realizar un análisis y diagnóstico de la situación y tener conciencia del nivel de control que tenemos sobre lo planeado, tanto para identificar si hemos logrado alcanzar la meta o la diferencia (gap) que nos hace falta alcanzar.

Indicador fácil de construir:

Índice de scrap diario de producción de piezas A-23 (piezas que no cumplen con los requisitos de calidad).

Se representa a través de una gráfica con el eje Y = índice de scrap diario y eje X = día de la semana o mes.

Indicador complicado de construir:

Índice de moral de los empleados del departamento de producción A (empleado entregado y motivado hacia los objetivos de la empresa, que como requisitos, sienten orgullo por lo que hacen, confían y disfrutan en las personas para las que trabajan).

Pensar que el indicador sea el resultado de una encuesta semestral para proporcionarnos esa información, resultaría demasiado tarde obtener los resultados semestralmente, y más si las metas son anuales, por lo cual se requiere algo que nos dé información mensualmente.

Se analiza cuáles son los comportamientos medibles de una persona que tiene una alta moral y con base en ellos se establecen una serie de indicadores:

• Índice de Puntualidad mensual (una persona o equipo de personas puntuales siente responsabilidad por cumplir con su tarea sabiendo que si llega tarde retrasa el cumplimiento de las metas del departamento).
• Índice de Ausentismo mensual: Item al anterior.
• Índice de desarrollo de competencias técnicas de su área mensual: Item al anterior.
• Índice de propuestas de mejoras mensual: Item al anterior.

Se ponderan mediante un peso específico para que se forme un indicador que nos dé una idea más aproximada de que el equipo va en rumbo de alcanzar una alta moral.

Ejemplo de Indicador (resultado actual vs meta y benchmark del mejor de la competencia)

Relación de indicadores de la directriz

Tabla de Indicadores de Control (diseñado por Yoji Akao, 1991).

Método Bandera del Despliegue de Directrices (diseñado por Komatsu Company, 1991).

14.3 Sistema de control de las directrices

Un aspecto fundamental en Hoshin Kanri es cumplir con el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) y la etapa de verificar o control se aplica a nivel de toda la compañía y comprende asegurarse que se actúa  sobre las causas de desvíos.

Los elementos clave del ciclo de verificación son los siguientes:

1. Realizar revisiones o auditorías formales de forma mensual, semestral y anual.
2. Verificar el progreso con respecto a las metas, con enfoque de hechos y datos.
3. Explicar a través de un análisis las desviaciones positivas o negativas.
4. En el caso de desviaciones negativas presentar el análisis de reflexión y propuestas para corregir las desviaciones.

En el proceso de verificación es indispensable contar con los siguientes documentos:

1. Planes de acción.
2. Gráficas de control de resultados (meta).
3. Informe de anomalías.

En la etapa de verificación se evalúan los datos obtenidos de la rutina de trabajo son recolectados durante el trabajo diario. Esta evaluación se lleva a cabo informalmente en juntas diarias o semanales en todas las áreas de la organización, pero en el caso de las revisiones mensuales, semestrales y anuales se establece un plan formal de revisiones de acuerdo a un plan previamente establecido.

 

Reporte de tres generaciones propuesto por Falconi (1996)

Cuando un Director o un Gerente verifica el resultado de las metas y detecta metas no alcanzadas, es necesario que, el responsable por las metas, presente (obligatorio) su análisis de reflexión (actuar) sobre por qué no se alcanzaron las metas y qué medidas de corrección y acción se aplicarán para que sean alcanzadas.

El análisis de reflexión no puede resumirse como una disculpa o una explicación. Las explicaciones no garantiza la sobrevivencia de la organización.

Conducir la evaluación de las directrices según el modelo propuesto por Falconi (1996)

1. Existen varios tipos de diagnóstico:
1. Diagnóstico realizado por el Presidente.
2. Diagnóstico realizado por otros miembros de la alta Dirección.
3. Diagnóstico interno (dentro de un mismo departamento).
4. Diagnóstico mutuo (de un departamento a otro).
5. Diagnóstico externo (realizado por un consultor, etc.)
2. Existen tres objetivos del diagnóstico del Presidente:
1. Verificar el nivel de logro de las metas relativas Hoshin Kanri.
2. Mejorar la comunicación entre la dirección y su equipo gerencial.
3. Percibir las dificultades enfrentadas por su equipo Gerencial.
3. La evaluación del Presidente, se realiza en el lugar de trabajo, y se conduce en principio, para que el Presidente pueda verificar el nivel de logro de las metas establecidas en la directriz del Presidente y que a través de la Hoshin Kanri está siendo promovida de forma efectiva.
4. En esta evaluación se dará énfasis a la observación de la utilización correcta, por unidad, de los métodos de administración por calidad total para alcanzar las metas y solucionar problemas.

Consideraciones generales para las evaluaciones

• Deben evaluarse todos los aspectos del proceso de la HK.
• Debe diagnosticarse la interacción entre las diferentes áreas y dentro de éstas.
• El diagnóstico debe ser lo más objetivo posible.
• Debe evitarse la burocratización de las evaluaciones.

14.4 Modelo de implantación

 

1. Describe el proceso de catchball

Es el proceso por el cual los planes de cada nivel se arrojan al siguiente nivel inferior para su revisión y examen, posteriormente este nivel los regresa a los superiores, el proceso continúa a lo largo.

2. En la administración por resultados u objetivos se enfoca y se negocian solo los resultados, por lo que Hoshin Kanri resolvió esta problemática de esa metodología haciendo que se enfocara tanto en los resultados como también en el _____________ para así lograr resultados.

El proceso o los medios del proceso

• Eureka, W. y Ryan, E. (1990). The Process-Driven Business: Managerial Perspectives on Policy Management. ASI Press: Dearborn MI.
• Singh Soin, Sarv. (1997). Control de calidad total. Claves, metodologías y administración para el éxito. México: McGraw Hill Interamericana.
• Musashi, M. (2006), El Libro de los Cinco Anillos. México: Lectorum.
• Falconi Campos, V. (1996). Gerenciamiento de Directrices: Hoshin Kanri. Belo Horizonte: FCO.
• Akao, Y. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Cambridge: Productivity Press, Inc.