Contexto
La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión, basados en la producción de series largas con poca variedad de productos, entregas largas, trabajadores con una formación específica y control de calidad con base en la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, costos y calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto se ha mencionado: series cortas, múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en la primera.
Los sistemas productivos, que durante mucho tiempo han concretado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia. Esto ha llevado a la aparición de nuevos sistemas de gestión que según sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos y que han culminado precisamente con la gestión de los equipos y medios de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento Productivo Total.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón en 1971 gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Manteinance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización. En la actualidad es uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, y su base es factible para alcanzar la competitividad total.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones más productivas, más eficaces y eficientes, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y una flexibilidad del sistema productivo.
Explicación
La medida del Overall Equipment Effectiveness (OEE) o Eficiencia General de los Equipos, y en algunas partes del mundo, también conocido como TVC (Tiempo, Velocidad y Calidad) es una forma de medir el impacto total que causan la calidad, productividad y disponibilidad en el desempeño de una máquina.
Se calcula multiplicando los porcentajes de desempeño del equipo en cada una de estas áreas:
Ejemplo:
Si se conoce que una maquina prensadora puede operar a 100 golpes por minuto y actualmente opera a 80 golpes por minuto, además que durante el mes tiene una disponibilidad del 85% del tiempo y un nivel de piezas de mala calidad del 10%, aplicando la formula tenemos:
80% x 85% x 90% = 61%
Valor de OEE |
Calificación |
Observación |
OEE < 65% |
Inaceptable |
Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad. |
65% < OEE < 75% |
Regular |
Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad. |
75% < OEE < 85% |
Aceptable |
Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja. |
85% < OEE < 95% |
Buena |
Entra en Valores World Class. Buena competitividad |
OEE > 95% |
Excelencia |
Valores World Class. Excelente competitividad |
La OEE considera 6 grandes pérdidas:
Pérdidas |
Afectan a |
Paradas/Averías |
Disponibilidad |
Configuración y ajustes |
|
Pequeñas paradas |
Rendimiento |
Reducción de velocidad |
|
Rechazos por puesta en marcha |
Calidad |
Rechazos de producción |
Disponibilidad: es el resultado de dividir el tiempo de operación (TO) entre el tiempo planificado de operación (TPO).
TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
TO= TPO - Paradas y/o Averías
Disponibilidad = (TO / TPO) x 100 (se expresa en porcentaje)
Productividad: es el resultado de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.
La capacidad de la máquina/línea declarada en la especificación se mide en número de unidades / hora.
Productividad = Nº Total unidades / (tiempo de operación x velocidad máxima)
La productividad se expresa en porcentaje.
Calidad: esta característica tiene en cuenta toda la fabricación de productos rechazados por la maquina o calidad del producto. Se mide en tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número total de unidades fabricadas.
Nº de unidades conformes calidad = Nº de unidades totales producidas - Nº de unidades no conformes
Calidad = Nº de unidades conformes/Nº unidades totales
La calidad se expresa en porcentaje.
El TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionados con los paros, calidad y costos en los procesos de producción.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de producir y otras de reparar cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivo, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.
Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que éste se sustenta en 8 pilares:
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Para evaluar este pilar se inicia con medición de las pérdidas del sistema productivo, consecuentemente el autodesarrollo y la práctica son factores importantes para lograr una transformación de la cultura de trabajo existente en la empresa, con lo cual se adquiere un compromiso y resultados efectivos tanto en la productividad como en el comportamiento humano.
Los principios fundamentales de este pilar son:
El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de implantación del TPM y es la acción más difícil y que más tiempo lleva en realizar, por lo difícil de dejar la forma habitual de trabajo.
Los operarios se pueden entrenar y autorizar para realizar cualquier tarea de mantenimiento rutinaria:
Hasta el 75 % de los paros pueden detectarse y prevenirse con un operario bien entrenado.
El mantenimiento autónomo consta de 7 pasos para su implementación:
Paso 1: Limpieza e inspección
En esta primera etapa se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y establecer un sistema que mantenga esas condiciones básicas durante las etapas uno a tres.
Una limpieza profunda exige que el operario tenga contacto con cada una de las partes y componentes del equipo. Esta actividad produce un mayor interés para evitar que el equipo se ensucie nuevamente. En esta primera etapa, es posible que el operario no logre comprender inicialmente la importancia de la limpieza o que esta debe realizarla personal diferente a ellos. Algunos operarios dedican un poco de tiempo para lavar, soplar aire al equipo, no comprendiendo que este tipo de situaciones pueden producir problemas serios al equipo.
Paso 2: Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y mejorar el acceso al área de difícil.
En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la suciedad que deteriora al equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia. Se busca mejorar el acceso a sitios difíciles para la limpieza, eliminación de zonas donde se deposita con facilidad la suciedad y se mejora la observación de los instrumentos de control. Esta etapa es importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de mejora continua y son desarrolladas por los propios trabajadores que enfrentan las dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos asignados. Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducción de posibles riesgos y reducción del deterioro acelerado de los equipos debido a la contaminación
Paso 3: Preparación de estándares para la limpieza e inspección
Con base en la experiencia adquirida en las etapas anteriores, se preparan los estándares de inspección con el propósito de mantener y establecer las condiciones óptimas del estado del equipo. Es frecuente emplear las dos últimas S de la estrategia de las 5S con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los estándares.
Esta etapa es un refuerzo de aseguramiento de las actividades emprendidas en las etapas 1 y 2. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y utilización de estándares de limpieza, lubricación y apriete de tornillos, pernos y otros elementos de ajuste, así como prevenir deterioro del equipo manteniendo las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados.
Estos estándares en lo posible deben ser preparados por el operador una vez se haya capacitado para realizar esta labor. Como consecuencias, el trabajador participará efectivamente en todas las actividades de cuidar el equipo, iniciando su intervención desde el mismo momento en que prepara las normas de cuidado de los equipos
Paso 4: Inspección general orientada
En los pasos 1,2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la prevención del deterioro a través de la mejora de las condiciones básicas de la planta. En el paso 4 y 5 se pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la participación activa del operador.
Estos pasos requieren de conocimiento profundo sobre la composición del equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista.
Para la implementación del paso cuatro se deben tener en cuenta los siguientes puntos.
Paso 5: Inspección autónoma
Se evalúan los estándares de limpieza, lubricación y apriete, establecidas en las etapas previas, se mejoran sus métodos y tiempos en base a la experiencia acumulada por el operador.
Las principales actividades de esta etapa están relacionadas con el control de los equipos y la calidad de los mismos, condiciones y estado de ellos como de las herramientas. Una de las aportaciones más significativas del paso cinco consiste en el incremento de la eficiencia de la inspección, al mejorar métodos de trabajo y los estándares utilizados.
El desarrollo del paso cinco incluye los siguientes trabajos prácticos:
Paso 6: Estandarización
Una vez se han logrado las mejoras de los métodos de inspección para los equipos propuestos en el paso cinco, es necesario establecer un estándar para que éstos se mantengan a través del tiempo. Se busca que estas actividades de rutina sean asignadas adecuadamente a los operarios y en el mejor tiempo.
Los estándares deben incluir los sistemas de información necesarios para garantizar que los resultados de la inspección autónoma se emplean para la mejora del equipo y la prevención de problemas potenciales.
Se pueden resumir los siguientes puntos como los objetivos esperados en esta etapa de mantenimiento autónomo:
Paso 7: Control autónomo total
En los pasos 1 a 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los equipos como en el cumplimiento de estándares mejorados de los métodos de trabajo. En el paso 7 se integra plenamente el proceso de mantenimiento autónomo al proceso de dirección general de la compañía o dirección por políticas.
Se pretende reconocer a la capacidad de autogestión del puesto de trabajo del operador, creando un sentimiento de participación efectiva en el logro de las metas y objetivos de la fábrica y de la empresa.
El operario podrá tomar decisiones en el ámbito de su puesto de trabajo, cooperará para el logro de objetivos compartidos, realizará nuevas acciones Kaizen y se inician en nuevas fronteras de mejora e innovación permanente en la forma de trabajar. Es en esta etapa donde realmente se logra que una planta de producción sea en las palabras de un directivo de Chaparral Steel un verdadero laboratorio de aprendizaje.
Pasos de implementación
Plan de implementación
Para la implantación del mantenimiento autónomo se debe seleccionar el área donde se va a realizar la primera aplicación. De acuerdo a nuestra experiencia, es más viable aquella área donde ya se hayan desarrollado actividades de mejora enfocada o Kaizen, debido a que el personal está más sensibilizado sobre los problemas que producen la falta de aseo y limpieza. Sin embargo, no se debe descartar la posibilidad de iniciar las actividades en otras áreas, especialmente aquellas donde la falta de limpieza es apreciable y cualquier mejora brinde satisfacciones y ejemplo para otras.
Una buena práctica consiste en iniciar el mantenimiento autónomo con dos experiencias debido a la posibilidad de comparar sus avances. No intente tomar una planta completa para realizar la primera etapa del mantenimiento autónomo. Es muy difícil poner en marcha un proyecto de tal magnitud sin una preparación previa. Es mejor iniciar una experiencia reducida debido a que se pueda controlar mejor su avance y probar metodologías, procedimientos, auditorías, formatos y la forma de entrenar al personal. Con esta experiencia acumulada se procede a escribir en un manual de la experiencia piloto. Se debe registrar todo lo sucedido y el conocimiento adquirido durante la realización de la experiencia en la etapa 1. Este manual servirá para iniciar experiencias similares en otras áreas de la planta. De esta forma se va progresando en cada una de las etapas, pero siempre se tiene una experiencia de referencia más avanzada.
Existen doce pasos para implementar el TPM:
Manifestar la decisión tomada por parte de la Alta Gerencia de implementar el TPM en la empresa, dando constante apoyo y firme liderazgo aunque el programa dependa del o de los responsables de la implementación del mantenimiento productivo total.
Impartir varios cursos en los diversos niveles de la empresa. Se recomienda organizar jornadas de entrenamiento por jerarquías, ya que esto ayudará a seleccionar los temas necesarios para las diferentes áreas de trabajo, cubriendo la necesidad de cada nivel.
Establecer una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas, mediante una organización formal donde participen: gerentes, supervisores y personal.
Realizar las políticas y objetivos por escrito en documentos en donde se mencione que el TPM es implementado como un medio para alcanzar las metas, las mismas que deben ser claras, cuantitativas y precisas. Además en este documento se debe adjuntar un análisis de las condiciones generales existentes.
Incluir un programa diario de promoción del TPM, se debe empezar por la fase anterior a la implementación y a la capacitación. La mejor forma es de una manera lenta y permanente.
Participan personas de nivel alto y medio, quienes establecen los ajustes para el lanzamiento, todo el personal de la empresa es comunicado acerca del plan maestro y desde el día de lanzamiento, las rutinas de trabajo tradicionales deben cambiar y empezar a practicar el TPM.
Eliminar las pérdidas, determinar la eficiencia global de los equipos y analizar su incremento, para lo cual los ingenieros de producción y mantenimiento forman pequeños grupos y proponen tácticas de mejoramiento.
Los operarios deben realizar el mantenimiento de sus equipos y ser responsables de los mismos, con el apoyo y la confianza del personal de la empresa.
El paso anterior permite disminuir el volumen de trabajo de mantenimiento, es así que este departamento puede centrarse en su propia organización y establecer un programa de automantenimiento.
El entrenamiento para la formación de habilidades de operación y mantenimiento son de acuerdo a las necesidades de la planta. La empresa debe invertir en capacitar a los operadores para la formación de estas habilidades
Se realizan inspecciones y revisiones en el periodo inicial para evitar el deterioro de equipos. La gestión temprana es realizada por el personal de mantenimiento y producción, como parte de un enfoque de prevención de mantenimiento.
El último paso es perfeccionar la implantación y fijar metas futuras
Esquema de implementación TPM
Cierre
Las empresas que han implementado o están implantado algún sistema de gestión para conjuntar todas las actividades de la organización para un mejor desempeño, logran ser más competitivas a nivel global.
La valoración de actividades, mediante la aplicación del TPM permite evaluar los elementos tangibles y los intangibles (conocimiento, clima organizacional, calidad e innovación) como parte de la mejora continua, lo que permite crear una cultura firme en la toma de decisiones.
Uno de los objetivos del TPM contempla el cultivo de la persona mediante capacitación, actualización y entrenamiento como un elemento base para su desarrollo e integración para el trabajo en equipo con responsabilidad hacia la sociedad y cuidado del medio ambiente.
Los beneficios de este sistema con un proceso de cambio bien planeado y un buen liderazgo permitirán que el diseño del sistema de Mantenimiento Productivo Total no sólo se considere como una inversión, sino también como un valor agregado a la organización.
Checkpoint
Asegúrate de poder:
Referencias
Moubary, J. (1997). Reliability Centered Maintenance (RCM). EE. UU: Industrial Press.