11.1 Conceptos fundamentales del desarrollo de proveedores
En la actualidad para muchas personas los siguientes términos son sinónimos: Distribución, Logística y Supply Chain Management (gestión de la cadena de abastecimiento), debido a que se superponen en algunos aspectos, por lo que es importante distinguir la diferencia entre los términos:
- Distribución: es el flujo de salidas de materiales que van desde el proveedor o elaboración del producto fabricado, hasta que ha sido comprado por el cliente. Incluye almacenaje, transporte y actividades de manejo de inventarios. La distribución es responsable de que aumente el valor tiempo y el valor lugar a un bien.
- Logística: para la Council of Logistics Management es el proceso de planeación, implementación y control eficiente y rentable del flujo y almacenamiento de materias primas, inventario en proceso, productos terminados, e información del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformar los requerimientos del cliente. La logística implica sistemas más internos, mientras que en otros se trata de colaboración con socios de distribución.
- Supply Chain Management: es mucho más amplio que la distribución y la logística, que incluye las actividades desde planeación, abastecimiento, manufactura, logística de entrada de materias primas o productos premecanizados, logística interna de fabricación, logística de productos terminados o de salida. Incluye también sistemas de integración con los proveedores de los proveedores de la empresa y con los clientes de los clientes de la empresa, para evaluar el flujo de los productos en procesos integrados, midiendo del flujo la velocidad, visibilidad y el grado de sincronización. El soporte de tecnología de la información es una plataforma indispensable para el desarrollo de la gestión de la supply chain management o cadena de suministros.
Fuente: Ballou, R. (2006). The evolution and future of logistics and supply chain management, Production, 3, pp. 375-386. Recuperado de http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n3/a02v16n3.pdf
El programa de desarrollo de proveedores es una estrategia que consiste en la identificación de las necesidades de la cadena productiva de una gran empresa, llamada tractora, y la promoción para apoyar la integración de nuevos proveedores que tengan la capacidad de cubrir dichas necesidades.
Para las empresas es crucial la gestión de una cadena de abastecimiento adecuada a las necesidades y objetivos de la empresa, que pueda proporcionarles lograr mayor capacidad de flexibilidad, velocidad y adaptabilidad, y que ofrezca respuesta ante cambios en las condiciones de compra, producción y demanda del cliente.
Es por lo anterior que, para elevar la competitividad, las empresas deben implementar una metodología conformada con las mejores prácticas internacionales para el desarrollo de proveedores.
El desarrollo de proveedores se ha vuelto una herramienta clave debido a que la tendencia de las empresas a subcontratar parte de su producción, haciendo que los proveedores tengan un peso cada vez más importante en la función productiva. Las empresas han aprendido que para ser competitivos les es vital concentrarse en sus competencias principales para lograr estar mejor posicionadas ante la fuerte competencia en los mercados.
Los directivos de las empresas tractoras saben que frecuentemente las empresas micro, pequeñas y medianas no cuentan con las capacidades y competencias suficientes para satisfacer las necesidades de una gran empresa, por lo que deben desarrollar apoyos orientados que alineen en forma eficiente la cadena de valor de suministros, y así ser competitivos.
Los beneficios que se buscan en el desarrollo de proveedores son los siguientes:
- Flexibilidad de la base y fuente de abastecimiento.
- Alineación tecnológica entre empresas.
- Alineación de las prácticas de gestión.
- Transferencia y absorción de tecnología.
- Capacidad de respuesta ante cambios imprevistos.
- Disponibilidad del insumo en términos de tiempo, calidad y volumen.
Para lograr un programa de desarrollo de proveedores a las empresas subcontratistas se les debe apoyar en metodologías y asesorías que le permitirán incrementar su productividad y competir en mejores condiciones en los mercados globales.
Estos esquemas buscan establecer relaciones estratégicas de largo plazo, en donde la gran empresa y la micro, pequeña y mediana encuentran incentivos y crean escenarios ganar-ganar. Es adecuado para una empresa establecer alianzas estratégicas con el mayor número posible de sus proveedores, distribuidores y clientes.
Sin embargo, esto no es general para todos los proveedores, se debe establecer estratégicamente con cuáles de los proveedores, distribuidores y clientes hay que hacer esta alianza estratégica, y definir las características que definen una alianza estratégica y la diferencian del resto de las relaciones interorganizativas.
De acuerdo con Burnes y New (1997), una alianza estratégica con proveedores y clientes debe reunir las siguientes características:
- Acuerdo a largo plazo: actitud proactiva de ambas partes, los dos socios aportan procesos y actividades clave.
- Existe un compromiso de desarrollar y mantener una relación de cooperación, opera la filosofía de ganar-ganar, con la que ambas partes sacan provecho de la relación.
- Existe un procedimiento claramente estructurado para determinar los costos, precios y beneficios.
- Ambos socios se comprometen a mejorar continuamente todas las esferas de sus actividades.
Cerrar las brechas de productividad a lo largo de la cadena de valor entre una empresa tractora y sus proveedores requiere de abordar de una manera sistemática y metodológica el desarrollo de los proveedores con base en una serie de principios:
- La relación entre el cliente y sus proveedores de ganar-ganar.
- Generación de relaciones a largo plazo.
- Desarrollo de esquemas de colaboración bilateral mediante transferencia de tecnologías e información entre el cliente y su proveedor.
- Desvinculación de dependencia del proveedor con la empresa cliente, como la única fuente de generación de ingresos o incorporación de nuevos clientes, de forma que genere nuevos ingresos con otros clientes que la ponga en posición financiera para sostener el ciclo de ventas de la empresa tractora.
- Distribución justa de beneficios para sostener la viabilidad financiera de ambos, tanto en los ahorros logrados como en los nuevos precios de los productos con los nuevos productos generados con mayor valor.
- Generación de puestos de trabajo más profesionales, mejor pagados, con mayor educación y desarrollo, y con igualdad de oportunidades.
- Desarrollar una responsabilidad social empresarial de los proveedores y el cliente.
11.2 Objetivos del programa de desarrollo de proveedores
El programa de desarrollo de proveedores tiene como fin promover y apoyar la integración de actuales o nuevos proveedores a las cadenas productivas de las grandes empresas tractoras, con el propósito de elevar su competitividad e implementar una metodología conformada con las mejores prácticas internacionales en el desarrollo de la calidad y competitividad, para asegurar el éxito de toda la cadena de valor.
El desarrollo de proveedores debe transformarse en una ventaja competitiva para la empresa, debe ser difícil de capturar y copiar por la competencia a través de mejoras de desempeño operativas, así como el establecimiento de relaciones estratégicas propias entre comprador-proveedor, que generan sinergias y competitividades dinámicas. Por lo que los 9 objetivos a cumplir con base en la Guía para el desarrollo de proveedores de Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (2002) serían los siguientes:
Reducción de costos
Obtener una mejor subcontratación, en términos de cantidad y calidad en las distintas etapas, representa el primer factor impulsor de la empresa tractora para llevar a cabo el desarrollar a sus proveedores, por lo que ambas partes tienen interés en la reducción de los costos, y la empresa tractora deberá de proporcionar su know how en este tema de reducción de costos.
Política de los precios
El desarrollar al proveedor y hacerlo más competitivo tiene como consecuencia tener precios ajustados a la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Al desarrollar a proveedores que logren habilidades especiales —como calidad, tiempo de entrega, competencias técnicas, flexibilidad y volumen— serán en consecuencia difícilmente sustituibles, y el precio podrá ser más elevado puesto que el subcontratista será imprescindible.
Mejora tecnológica
Los conocimientos técnicos son un elemento esencial por el cual se recurre al subcontratista, los contratistas buscan, en los subcontratistas, colaboradores técnicos, capaces de concebir un sistema pero también de innovar, mejorar y hacer evolucionar un producto a lo largo de su ciclo de vida.
Manejo de los medios de producción, pertenecientes al contratista, por parte de los subcontratistas (instrumentos, moldes, prototipos, modelos, equipamientos de control de calidad, etc.)
Deberá entenderse que hasta este nivel de cooperación técnica deben poder integrarse para alcanzar la facultad de adaptarse a las necesidades y requerimientos de la empresa tractora, el subcontratista debe tener acceso a material especializado para realizar su trabajo, el contratista tiene que prestarle las herramientas necesarias para que pueda aplicar estos conocimientos técnicos, con las condiciones de comodato que garanticen el buen uso, devolución y utilización exclusiva.
Gestión de la calidad total
La calidad ya no es lograr alcanzar la capacidad para producir y reproducir perfectamente los productos según los requerimientos de un modelo del contratista, es también el costo, la entrega, la seguridad, la comodidad, la estética, el control de todos los procesos que conducen a la satisfacción de los clientes, la responsabilidad social, etc., por lo que deberá basarse en la definición exacta de la calidad que el cliente espera, y posteriormente trabajar en la planeación, el control de procesos, los empleados y los métodos de producción.
Procedimiento de certificación por el cliente
Aunque se tenga definida y se apoye la gestión de calidad, para asegurar que ésta sea permanente y consistente todo el tiempo, se tendrá que apoyar por certificaciones del mismo cliente a sus subcontratistas o si así se decide a través de certificaciones como ISO 9000, por lo cual la empresa tractora deberá acompañar, orientar y apoyar para lograr que esto sea alcanzado por el subcontratista.
Organización interna del trabajo en la empresa
El funcionamiento y organización interna de la empresa es importante en relación con la calidad del producto y de los servicios, lo cual incluye el sistema de liderazgo, motivación del personal y su coordinación.
Logística (el justo a tiempo)
Éste es uno de los elementos de mayor dificultad para convertirse en una real ventaja competitiva y también uno de los principales requerimientos del cliente, los plazos de entrega deben respetarse y cumplirse, conservando la perfección de los requerimientos de los modelos; este punto es clave para la reducción de los costos y la valoración de la política de precios. La optimización se logra a través de flujo de materiales de cortos periodos de almacenamiento y a la flexibilidad, por lo que los objetivos que se deben lograr en el justo a tiempo son los siguientes:
- Disposición óptima y mejorada de los espacios.
- Reducción de los inventarios tanto en proceso como de productos terminados.
- Reducción del tiempo de los ciclos de producción del subcontratista y a su vez ajustado al ciclo de producción del contratista.
- Reducción de costos.
- Reducir las existencias (stocks) de seguridad.
- Mejorar las relaciones de subcontratación.
- Establecer una línea de producción constante.
Medio ambiente
El respeto del medio ambiente es un factor importante para toda la industria, pero algunas están sometidas a normas y escrutinios de atención más severos que otras, sin embargo, en general todas deberán cumplirse y en algunos casos someterse a certificaciones.
11.3 Implementación del programa de desarrollo de proveedores en 10 etapas
Las micro, pequeñas y medianas empresas suelen tener dificultades técnicas y de gestión empresarial, por lo que el apoyo de la empresa tractora, cliente o proveedor es distinto en cada caso y requiere de un análisis planeado para su implementación, que abarca la investigación, y el desarrollo en conjunto, además de la asistencia en capacitación, asistencia financiera y en gestión de empresa y técnica.
Para tener éxito en el desarrollo de proveedores, la empresa tractora debe tener un sistema de supervisión consistente en la evolución de la implementación de cada elemento del programa, el seguimiento es particularmente clave en las Pyme.
La guía para el desarrollo de proveedores de Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (2002) propone una lista de 10 etapas para el desarrollo de proveedores:
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Difusión del programa es el primer elemento para dar a conocer a los directivos el programa, sus características, ventajas, esfuerzos, beneficios y obtener el interés y la toma de decisión de analizarlo o ejecutarlo.
Análisis interno de las necesidades de mejorar su cadena de valor para ser más competitivo:
- Identificación de las áreas con necesidad de mejorar la cadena de valor, que se requiere en preproducción, producción, distribución, tecnología, etc., y puede lograse a través de subcontratación.
- El diagnóstico de la base de subcontratistas en sus competencias actuales y potenciales puede mejorar las áreas identificadas para alcanzar sus objetivos.
- Un plan del desarrollo tecnológico que requieren la empresa de sus subcontratistas actuales o nuevos.
- El presupuesto y asistencia técnica requerida para su plan.
- El tipo de productos o servicios a subcontratar.
Estos puntos son clave pues forman la base para que la empresa sepa que desea realizar un programa de desarrollo de proveedores, y reflexione hacia sí misma sobre su necesidad de alcanzar cierto nivel tecnológico, la voluntad de afrontar el esfuerzo de trabajar con sus subcontratistas, el peso económico que representa el programa y sus beneficios futuros en términos de calidad, costos, entrega, satisfacción del cliente, etc.
Análisis de los requerimientos y requisitos de satisfacción de los clientes en cuanto a sus necesidades de subcontratación. Este análisis considera con mayor detalle las necesidades del cliente bajo las consideraciones de know-how, tecnología, producción, costos, plazos de entrega, calidad de productos y servicios, así como la proximidad geográfica entre el contratista y el subcontratista.
Selección de los subcontratistas o proveedores. Se realiza una selección cuidadosa de los subcontratistas a desarrollar con base en lo siguiente:
- Sector de actividad.
- Especialidad.
- Nivel de desarrollo.
- Toma de conciencia sobre la necesidad de desarrollarse.
- Condiciones de innovar y evolucionar técnicamente con el contratista.
La selección de subcontratistas debe ser suficiente para alcanzar el nivel de desarrollo de satisfacción de demanda que requiere el contratista, pero con una mejora técnica o de gestión.
Diagnóstico de los productos, el proceso de fabricación y la productividad de los subcontratistas. Por lo que es necesario analizar lo siguiente:
- Proceso de fabricación.
- Nivel de inventario del material del contratista y su funcionamiento, tecnología, etc.
- Potencial del material del contratista.
- Gestión de la calidad.
- Planeación de su sistema de producción.
- Fortalezas y debilidades de su tecnología.
- Organización interna de su empresa.
- Estados financieros y análisis de costos y rentabilidad.
- Capacidad realista de alcanzar los objetivos definidos para ellos del plan.
- Nivel de formación del personal del subcontratista.
Análisis de las facultades de los subcontratistas para cumplir con los requerimientos de los contratistas. En esta etapa debe de concentrarse en identificar las debilidades de los subcontratistas con el fin de solucionarlas y hacerlos más fuertes. Asimismo, en esta etapa se trata de desarrollar la confianza mutua para escalar al nivel de compartir componentes estratégicos y así confiar su capacidad técnica.
Formulación de las recomendaciones técnicas para lograr los ajustes necesarios. En esta etapa lo que se debe lograr primero es la formación de los equipos especializados para recomendar los ajustes de aspectos técnicos que requiera el subcontratista; estos equipos previamente son capacitados y darán seguimiento en este tema durante toda la duración del ciclo de vida del producto fabricado en conjunto.
Capacitación de los subcontratistas. Se busca solucionar los problemas de costos, gestión, calidad, tiempos de entrega entre otras cuestiones. Tiene como objetivo poner en práctica las soluciones, metodologías y herramientas de forma autónoma del subcontratista.
Aplicación de las recomendaciones y de las capacitaciones recibidas por los subcontratistas. El subcontratista debe implementar las medidas aconsejadas. Es necesario un control efectivo, a través de compromisos de avances y supervisión para que el desarrollo del proveedor sea real y sostenible.
Análisis de la posibilidad de establecer alianzas y fortalecer las existentes. Esta etapa es consolidar la relación y la cooperación para llevarla a niveles superiores que garanticen que sea duradera y sinergias ganar-ganar e inclusivo entre varios proveedores entre sí (para formar clusters de empresas).
