¿Cómo puede una organización mejorar sin primero aprender algo nuevo?

Programas de mejora continua están surgiendo por todas partes como un esfuerzo para lograr que las organizaciones puedan superarse y obtener una ventaja. La lista de tópicos es variada y algunas veces es vista a través de programas mensuales que son necesarios para mantenerse. Por desgracia, muchos de los programas no logran tener éxito y la tasa de mejoras es preocupantemente baja.

Para la solución de un problema, la introducción de un producto y la reingeniería de un proceso, todos requieren ver el mundo desde una nueva perspectiva y actuar en consecuencia. Ante la falta de aprendizaje, empresas e individuos simplemente repiten las viejas prácticas.

Es prioritario entender el vínculo del aprendizaje con la mejora continua y empezar a reorientar a las empresas alrededor de esto.

Peter Senge fue quien popularizó el término organizaciones aprendientes en su libro La Quinta Disciplina (1990), las describió como lugares "donde la gente expande continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desea, donde se nutren los patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente está continuamente aprendiendo a aprender juntos"

Una organización que implementa un programa de capacitación no garantiza que se produzca un real aprendizaje de los participantes, tampoco tener un departamento de capacitación, presupuesto y programas de entrenamiento significa ser una organización aprendiente. Este es el punto central que es muy diferente en una organización aprendiente.

Ser una organización aprendiente (que aprende) es una actitud y un estilo de vida diferente, y es el resultado de haber comprendido que la ventaja competitiva ya no se encuentra solamente en la superioridad de un producto, en la excelencia de un servicio o en el desarrollo tecnológico. Si bien estas pueden constituir ventajas competitivas en determinado momento, la organización debe mantenerse rentable y ocuparse en forma continua de su superación o su reinvención. La filosofía del aprendizaje permanente está presente en cada decisión y en cada proceso.

El aprendizaje de los individuos o personas dentro de una organización pasa a través de actividades como la formación, el aumento de habilidades, experiencia laboral y la educación formal. Pero el aprendizaje individual, incluso el aprendizaje continuo en toda la carrera dentro de la empresa de una persona, no es lo mismo que el aprendizaje organizacional. Simplemente sumando el aprendizaje individual de todos los individuos de la empresa es insuficiente para formar el aprendizaje organizacional.

La diferencia esencial entre el aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional es que este último activamente crea, captura, transfiere y moviliza el conocimiento para que la empresa pueda adaptarse a un entorno cambiante. Por lo tanto, el aspecto clave del aprendizaje organizacional es la interacción que tiene lugar entre los individuos.

El enfoque de pensamiento de comportamiento y acción de una organización se debe en primer lugar a las personas que las integran en forma individual. Argyris y Schön (1974) argumentan que las personas tienen mapas mentales con respecto a cómo actuar en situaciones. Esto implica la forma en que planean, implementan y revisan sus acciones, además afirman que estos mapas guían las acciones de las personas en lugar de basarse en las teorías que defienden para hacer las cosas; son pocas las personas que están conscientes de qué mapas o teoría utilizan, actúan más por su propio instinto y propia lógica al hacer las cosas, no basan sus acciones en alguna teoría.

Para competir en este entorno saturado de información, es necesario permanecer dinámico, competitivo, y continuar buscando formas de mejorar las organizaciones. David Garvin (1994) escribe "la mejora continua requiere un compromiso con el aprendizaje". El cambio es la única constante que debemos esperar en el lugar de trabajo, y tenemos que deshacernos de las estructuras tradicionales, organizaciones jerárquicas que a menudo tienen aversión al cambio, o se someten a cambio sólo como una reacción a los acontecimientos externos (Johnson, 1993). Las organizaciones deben aprender a aceptar el cambio y constantemente crear puntos de referencia para desarrollar una estructura en constante evolución que tiene incorporado una visión del futuro.

Los altos líderes necesitan demostrar cómo ellos mismos aprenden continuamente, y lo pueden hacer de muchas maneras, incluyendo lo siguiente:

• Revisiones posteriores a la acción.
• Revisión en momentos clave.
• Hablar libremente sobre lo que están aprendiendo desde fuera de las fronteras de la organización.
• Cuestionar públicamente a otros acerca de lo que están aprendiendo.
• Trabajar para eliminar cualquier resistencia al aprendizaje que pueda aparecer.
• Obligarse a permanecer abiertos al aprendizaje, incluso cuando las condiciones del negocio hacen que sea difícil.

También deben existir facilitadores estructurales para crear mecanismos para la transmisión de información y difusión, tales como informes breves, reuniones standup, e-mails diarios y reuniones de la ciudad, premiar a las personas para el uso de estos mecanismos, así como la creación de repositorios centrales de conocimientos pertinentes.

El papel de los sistemas de información en la organización aprendiente sirve principalmente para la memoria organizacional, pero también puede servir a los otros tres procesos (adquisición de conocimiento, distribución de información y la interpretación de la información). Asimismo, un ejemplo de uso de los sistemas de información en la adquisición de conocimientos es el de investigación de mercados y sistemas de inteligencia competitiva. En el ámbito de la planificación, las herramientas de planificación de escenarios se pueden utilizar para generar los futuros posibles. Del mismo modo, el uso de herramientas de groupware, intranets, e-mail, y los tablones de anuncios puede facilitar los procesos de distribución de la información y la interpretación de la información.

La visión actual de las organizaciones se basa en el aprendizaje adaptativo, al entorno que tratan de hacer frente. Pero para Senge (1990), el aumento de la capacidad de adaptación es sólo la primera etapa; las empresas aprendientes deben centrarse también en el aprendizaje generativo (Argyris, 1974). El aprendizaje generativo enfatiza en la experimentación continua y retroalimentación a través de una evaluación continua en la marcha sobre la definición y en la resolución de los problemas empresariales.

El aprendizaje adaptativo se centra en la resolución de problemas en el presente sin examinar los comportamientos apropiados de aprendizaje actuales (importa la solución del problema, no lo que se aprende y cómo se aprende de él). Las organizaciones adaptativas se centran en mejoras incrementales, a menudo basada en el pasado historial de éxito. En esencia no cuestionan los supuestos fundamentales que subyacen a las formas existentes de hacer el trabajo. Las organizaciones generativas desarrollan el aprendizaje de transformar la forma de hacer el trabajo. Ésta es la diferencia esencial entre ser adaptable y tener la capacidad de adaptación.

En las organizaciones, el aprendizaje generativo no se mide por lo que sabe (que es el producto del aprendizaje), más bien por cómo se aprende (el proceso de aprendizaje). Aprendizaje generativo, a diferencia de aprendizaje adaptativo, requiere nuevas formas de ver el mundo.

Para lograr una organización aprendiente que se enfoque en el pensamiento generativo, Senge (1990) sugirió el uso de cinco elementos:

La capacidad de ver el panorama general, y para distinguir patrones en lugar de conceptualizar el cambio como eventos aislados. Necesita las otras cuatro disciplinas para permitir a una organización que aprende a hacerse realidad. Tiene que haber un cambio de paradigma, de ser desconectada a interconectada con el todo, y de culpar a nuestros problemas en algo externo a la comprensión de que la forma en que operamos y las acciones que ejecutamos pueden ser la causa que crea los problemas.

Empieza al quedar comprometido con el aprendizaje permanente, y es la piedra angular y espiritual de una organización de aprendizaje. Implica ser más realista, centrado en convertirse en la mejor persona posible, y la lucha por un sentido de compromiso y entusiasmo en nuestras carreras para facilitar la realización del potencial.

Deben gestionarse cómo hacer que nuevas ideas poderosas y prácticas organizativas se conviertan en realidad. El proceso comienza con la autorreflexión, desenterrar estructuras y generalizaciones de creencias profundamente arraigadas, y comprender cómo influye dramáticamente la forma en que operamos en nuestras propias vidas. Hasta que haya comprensión y un enfoque en la apertura, el cambio real nunca puede tener lugar.

Las visiones no pueden ser dictadas porque siempre comienzan con las visiones personales de los empleados, que pueden no estar de acuerdo con la visión del líder. Lo que se necesita es una visión genuina que provoca el compromiso en las buenas y en las malas, y tiene el poder de obligar a una organización en conjunto. Construir una visión compartida promueve un compromiso de largo plazo.

Es importante porque las organizaciones modernas operan sobre la base del trabajo en equipo, lo que significa que las organizaciones no pueden aprender si los miembros del equipo no se unen y aprenden. Se trata de un proceso de desarrollo de la capacidad de crear los resultados deseados, tener un objetivo en mente y trabajar juntos para alcanzarlo.

El ingrediente clave de la organización aprendiente está en cómo las organizaciones procesan sus experiencias de gestión. En una organización aprendiente los gerentes aprenden de las experiencias organizacionales holísticas en lugar de ser obligados por sus experiencias pasadas individuales.

Lo primero que se necesita para crear una organización aprendiente es un liderazgo efectivo, que no se basa en una jerarquía tradicional, sino que es una mezcla de diferentes personas de todos los niveles del sistema, que conducen de diferentes maneras (Senge, 1996). En segundo lugar, debe haber una comprensión de que todos tenemos el poder inherente para encontrar soluciones a los problemas que enfrentamos, y que podemos y vamos a imaginar un futuro y seguir adelante para crearlo.

La cultura de una organización aprendiente se basa en la apertura y la confianza, donde se apoyan los empleados y son recompensados por el aprendizaje y la innovación, y uno que promueve la experimentación, la asunción de riesgos, y valora el bienestar de todos los empleados (Gephart, 1996).

Para implementar en una empresa los principios de una organización de aprendizaje, deben estar conscientes que esto se logra a través de alcanzar varias etapas en orden cronológico de desarrollo:

Cuando una empresa no pone atención en el desarrollo del aprendizaje es casi seguro que proviene del resultado de los altos dirigentes que ponen su atención lejos de la realidad de su mercado; muchos ejecutivos prefieren ver su mundo como les gustaría que fuera y no como lo que realmente es. Los éxitos del pasado hacen que los líderes sean cegados al cambio, y niegan lo que está sucediendo. Mientras ellos continúan buscando los productos y mercados que han tenido éxito, los competidores están ocupados haciendo avances en los nuevos mercados. Ésta es la receta perfecta para el desastre, su falta de sensibilidad al mercado los hace ciegos a los nuevos desafíos, y para cuando se despiertan al peligro, por lo general es demasiado tarde para responder de manera efectiva.

En las mejores organizaciones aprendientes, todos los empleados o miembros constantemente participan en circuitos de retroalimentación. Esto significa que buscan la opinión de sus colegas en las ideas que tienen o acciones que han tomado. Ellos rutinariamente dan retroalimentación a los demás y también dan ideas y sugerencias a sus asociados sobre una base regular. Esta actividad dinámica asegura que todo el mundo está aprendiendo de todo el mundo todo el tiempo.

Una vez que una verdadera organización aprendiente ha sido creada, el aprendizaje continuo debe convertirse en una forma de vida; está arraigada en la cultura organizacional.

Una vez iniciado el aprendizaje no se debe permitir reducir la velocidad o detenerse.

¿Puede el aprendizaje organizacional convertirse en una ventaja competitiva?

Asegúrate de poder:

• Identificar las diferencias entre aprendizaje adaptativo y generativo.
• Conocer los elementos que se requieren para lograr una organización aprendiente.
• Comprender las etapas para implementar en una empresa los principios de una organización de aprendizaje.

1. Argyris, C. and Schön, D. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
2. Gephart, M., Marsick, V.  Van Buren, M. Spiro, M. (1996). Learning Organizations Come Alive. Training & Development.
3. Senge, P. (1990) La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización de aprendizaje. Londres: Random House.
4. Senge, P. (1996). Leading Learning Organizations. Training & Development.
5. Kaplan, R. S., & Norton, D. (1996). Strategic Planning and the Balanced Scorecard. Strategy & Leadership.
6. Garvin, D. (1994). Building a Learning Organization. Business Credit.
7. Johnson, K. W. (1993). The Learning Organization: What is it? Why Become One? USA: Navran Associates. Newsletter.