¿Puede alguien que ha decidido realizar un largo viaje en auto a un destino desconocido emprenderlo sin un mapa o sistema de navegación?

Aunque es bastante seguro que sepa que tomará caminos equivocados y tendrá que corregirlos en el camino para llegar, también sabe con seguridad que llegará, pero no tiene ni idea de cuántos kilómetros recorrerá, ni cuánto presupuesto requerirá o dónde se abastecerá o cuánto tiempo se tardará en llegar. Puede llegar a tiempo, pero se corre el riesgo de perderse, y posiblemente sentirse frustrado sin poderle dar cuentas a sus acompañantes, a lo largo del camino.

En esencia, la conducción sin la menor idea de cómo va a llegar es lo mismo que trabajar en alcanzar un objetivo en un periodo de tiempo definido sin el diseño y seguimiento de un proyecto. Es decir, analizando todas las actividades que se deben realizar en un tiempo determinado y considerando los recursos económicos y materiales.

Sin embargo, antes de emprender un viaje está la elección de a dónde se quiere ir, y eso depende de varios factores: lo que motiva el viaje, el presupuesto, el análisis de las dificultades físicas para ejecutarlo, (visas, equipos, etc.), asimismo, se tendrá que realizar un análisis de la elección del proyecto que nos garantice que el resultado sea exitoso.

Es importante aclarar los conceptos de plan, programa y proyecto en una empresa para que nos ayuden a comprender sus diferencias.

Un proyecto tiene siete características principales (Adams, 1997):

Todas las organizaciones tienen problemas, que van desde problemas con los productos, su comercialización, su marketing, distribución, producción, satisfacción del cliente, servicios, competidores, etc. Pueden ser líderes que tienen buena rentabilidad y desean mejorar o están tratando de sobrevivir, entonces ¿por dónde empezar? Los problemas pueden ser ilimitados y los recursos limitados, por lo que el primer paso es hacer una planeación estratégica que se ajuste a las necesidades de la empresa para a alcanzar una meta específica prioritaria a través de programas y proyectos en toda la organización.

La planificación estratégica es una actividad de gestión de la organización que se utiliza para establecer prioridades, concentrar la energía y los recursos, fortalecer las operaciones, asegurar que los empleados y otras partes interesadas están trabajando hacia objetivos comunes, establecer un acuerdo en torno a la intención salidas / resultados, evaluar y ajustar la dirección de la organización en respuesta a un entorno cambiante. Se trata de un esfuerzo disciplinado que produce decisiones fundamentales y acciones que dan forma y guían lo que una organización es, para lo que sirve, lo que hace, y por qué lo hace, con un enfoque en el futuro. La planificación estratégica efectiva articula no sólo la dirección hacia dónde una organización va, sino también las acciones necesarias para avanzar y cómo se sabrá si se tiene éxito.

Un plan estratégico es un documento que se utiliza para comunicarse con la organización de las metas, las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos y todos los demás elementos críticos desarrollados durante el ejercicio de planificación, de este plan estratégico emergen los de programas y proyectos que deben ser ejecutados.

La planificación estratégica se despliega en toda la organización a través de identificar una serie de medios necesarios a desarrollarse, para alcanzar la meta de la planeación, y estos medios se alcanzan a través de desarrollar otros planes, y estos se componen de programas y proyectos.

Cada proyecto surge como único en cuanto a la solución de los problemas, a las prioridades y los recursos asignados, al entorno en el que opera, y a la actitud y el estilo que utiliza el director de proyecto para guiar las actividades del control del proyecto.

Por lo tanto, la estructura de la organización para la ejecución del proyecto debe ser diseñada para ajustarse dentro de las limitaciones y restricciones de operación de ese proyecto. Asimismo, debe considerarse que la estructura organizacional diseñada para la ejecución del proyecto puede no ser la misma estructura utilizada en todo el ciclo de vida de éste, debido a los cambios en las prioridades, los recursos disponibles, el personal del proyecto, las leyes y otras contingencias.

Independientemente de la estructura de gestión del proyecto elegido, la gerencia debe darse cuenta de que un estado dinámico de equilibrio entre personal limitado y los recursos financieros y los objetivos del proyecto será necesario si la gestión del proyecto ha de tener éxito en su organización en particular.

Los proyectos han existido desde siempre y en el pasado una empresa normalmente decidía llevar a cabo un proyecto asignado los recursos necesarios y la responsabilidad a un individuo y equipo seccionado, y asumía que estaban utilizando algún tipo de gestión de proyectos. Implicaciones organizativas eran de poca importancia. Aunque los conceptos básicos de la gestión de proyectos son simples, la aplicación de estos conceptos en una organización existente no lo es.

Gestión de proyectos modernos es una disciplina relativamente reciente, la necesidad de su profesionalización surge en el área militar de los Estados Unidos, se dice que comenzó a forjarse con el Proyecto Manhattan (para desarrollar la bomba nuclear en la década de 1940), y cuyo administrador de proyectos fue el General Leslie Groves.

Las técnicas de Gestión de Proyectos se desarrollaron durante los proyectos de misiles balísticos (Atlas y Polaris) en la década de 1950 por Bernard Schriever, quien acuñó el enfoque denominado concurrencia: la realización simultánea de tareas lógicamente secuenciales. Groves ya lo habían utilizado en el Proyecto Manhathan, lo cual ayudó a la probabilidad de éxito y velocidad para ganarle al equipo de investigación de la Alemania Nazi, lo que cambió el rumbo de la segunda guerra mundial, pero Schriever lo estableció por primera vez para extenderlo a la investigación fundamental.

El empleo de las tecnologías de gestión de proyectos minimiza la interrupción de las actividades empresariales de rutina en muchos casos mediante la colocación bajo un mando único de todas las habilidades, tecnologías y recursos necesarios para realizar el proyecto. Las habilidades requeridas dependen de cada proyecto específico y los recursos disponibles en ese momento. Cuanto mayor sea la cantidad de ajustes en una organización de los padres del proyecto que deben hacer cumplir los objetivos del proyecto, existe mayor posibilidad de fracaso del proyecto. La forma de gestión del proyecto será única para cada tarea del proyecto y va a cambiar a lo largo del proyecto.

El proceso de gestión de proyectos incluye normalmente cuatro fases fundamentales: iniciar el proyecto, la planificación del proyecto, la ejecución del proyecto, y el cierre del proyecto. Un esbozo de cada fase se proporciona a continuación.

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Las técnicas de las cuatro fases clave de la gestión de proyectos permiten a un equipo de proyecto:

• Enlazar metas y objetivos del proyecto a las necesidades de las partes interesadas.
• Centrarse en las necesidades del cliente.
• Construir equipos de proyecto de alto rendimiento.
• Trabajar a través de fronteras funcionales.
• Desarrollar estructuras de desglose de trabajo (WBS Work Breakdown Structure).
• Estimar los costos y programas de proyectos.
• Conocer las limitaciones de tiempo.
• Calcular riesgos.
• Establecer un control de proyectos fiable y sistema de monitoreo.

Herramientas

La gestión de proyectos es una tarea difícil, con muchas responsabilidades complejas. Sin embargo, existen muchas herramientas disponibles para ayudar con el cumplimiento de las tareas y la ejecución de las responsabilidades. Algunos requieren un computador con software de apoyo, mientras que otros pueden ser utilizados de forma manual.

Los gerentes de proyecto deben elegir una herramienta de gestión de proyectos que mejor se adapte a su estilo de gestión. Ninguna herramienta contiene todas las necesidades de gestión de proyectos. La estructura del desglose del trabajo (WBS Work Breakdown Structure), la técnica de revisión y evaluación de proyectos (PERT Project Evaluation and Review Techniques), y diagramas de Gantt son tres de las herramientas de gestión de proyectos más utilizadas. Ambas herramientas de gestión de proyectos se pueden ejecutar de forma manual o con el software de gestión de proyectos disponible en el mercado.

Es un gráfico que se utiliza para la descomposición jerárquica de las actividades y tareas en paquetes de trabajo de un proyecto, se representan para captar sus relaciones entre sí, y con el proyecto en su conjunto. El gerente del proyecto define los objetivos clave primero y después identifica las tareas necesarias para alcanzar esas metas.

Consiste en dibujar un diagrama de árbol con el “tronco” en la parte superior y las “ramas” debajo. El objetivo del proyecto se muestra en la parte superior del gráfico, y cada vez que se desciende de desglosa con detalles cada vez más específicos que van apareciendo a medida que se va descendiendo. Las interacciones entre actividades se muestran en forma de líneas que conectan los elementos.

Es una herramienta orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, a través de lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.

El diagrama de Gantt es una herramienta que permite la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Este diagrama es muy fácil de implementar y también de fácil lectura y se puede realizar con una simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project.

Después de la definición de la estructura de desglose del trabajo se está en posición de realizar el diagrama de Gantt y cada actividad o tarea es representada por una línea en la forma secuencial que se definieron y se les coloca el nombre del responsable de dicha actividad, mientras que las columnas representan el tiempo en los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra con una barra horizontal en el que el extremo derecho determina la finalización de la tarea y el extremo izquierdo el inicio de la tarea.

PERT es un instrumento de planificación y de control utilizado para la definición y el control de las tareas necesarias para completar un proyecto. Diagramas PERT y Critical Path Method (CPM) se usan indistintamente; la única diferencia es cómo se calculan los tiempos de trabajo. Ambos gráficos muestran el total del proyecto con todas las tareas programadas y se muestran en secuencia. Se despliegan las tareas mostrando cuáles son en paralelo, es decir, las tareas que se pueden realizar al mismo tiempo.

Los diagramas PERT incluyen los siguientes pasos:

1. Identificar las actividades y metas específicas. Las actividades son las tareas del proyecto. Se utilizan marcas para indicar los eventos que señalan el inicio y el final de una o más actividades.
2. Determinar la secuencia adecuada de las actividades. Esta etapa se puede combinar con la anterior actividad, ya que la secuencia de las actividades es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir un análisis para determinar el orden exacto en el que se deben realizar.
3. Construir un diagrama de red de actividades. Usando la información de la secuencia de las actividades, se construye un diagrama de red que puede mostrar la secuencia de las actividades sucesivas y paralelas. Líneas y flechas representan las actividades y los círculos o burbujas representan marcas.

4. Estimar el tiempo requerido para cada actividad. Semanas son una unidad de tiempo utilizada para la terminación actividad, pero cualquier unidad coherente de tiempo pueden ser utilizadas. Una característica distintiva de PERT es su capacidad para hacer frente a la incertidumbre en los tiempos de terminación de la actividad. Para cada actividad, el modelo general incluye tres estimaciones de tiempo:
   • Tiempo optimista: el menor tiempo en el que se puede completar la actividad.
   • Tiempo más probable: el tiempo de terminación que tiene la mayor probabilidad.
   • Tiempo pesimista: el tiempo más largo que una actividad puede tomar.

   A partir de esto, el tiempo de espera para cada actividad se puede calcular utilizando la media ponderada siguiente:

   Tiempo esperado = (T. optimistas + (4 x T. más probables) + T. pesimistas) / 6

   Esto ayuda a amortiguar los sesgos de tiempo de las estimaciones de los plazos cortos poco realistas asumidos normalmente.

5. Determine la ruta crítica. La ruta crítica se determina sumando los tiempos de las actividades en cada secuencia e identificando el camino más largo del proyecto. La ruta crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. La cantidad de tiempo que una actividad no crítica puede retrasarse sin retrasar el proyecto se conoce como tiempo de holgura.

   Si la ruta crítica no es inmediatamente obvia, puede ser útil para determinar los siguientes cuatro tiempos para cada actividad:

   • ES - Tiempo de inicio temprano (Earliest Start time): es el tiempo más temprano posible para iniciar una actividad.
   • EF - Tiempo de terminación temprano (Earliest Finish time): es el tiempo de inicio temprano, más el tiempo para completar la actividad
   • LF - Tiempo de terminación más lejana (Latest Finish time): es el tiempo más tardío en que se puede completar la actividad sin afectar la duración total del proyecto
   • LS - Tiempo de inicio más lejano (Latest Start time): es el tiempo de terminación más lejano de la actividad anterior menos la duración de la actividad

   Estos tiempos se calculan con el tiempo previsto para las actividades correspondientes. La ruta crítica es entonces el camino a través de la red en la que ninguna de las actividades tiene holgura.

   La variación en el tiempo de terminación del proyecto se calcula sumando las variaciones en los plazos de ejecución de las actividades de la ruta crítica. Teniendo en cuenta esta variación, se puede calcular la probabilidad de que el proyecto se completará en una fecha determinada asumiendo una distribución de probabilidad normal para la ruta crítica. En el supuesto de que se mantiene una distribución normal si el número de actividades en la ruta es lo suficientemente grande para que el teorema del límite central se aplique.

6. Actualizar el diagrama PERT a medida que el proyecto avanza. A medida que el proyecto se desarrolla, los tiempos estimados pueden ser reemplazados con los tiempos reales. En los casos en los que hay retrasos pueden ser necesarios recursos adicionales para estar a tiempo y el gráfico PERT puede modificarse para reflejar la nueva situación.

Un proyecto es el conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, para desarrollar un resultado único y que tiene un inicio y un fin, con el objetivo producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas. La gestión de proyectos es un enfoque metódico para la planificación y orientar los procesos del proyecto de principio a fin, los procesos se guían por cuatro etapas: iniciación, planificación, ejecución y cierre.

El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto. La gestión del proyecto se puede aplicar a casi cualquier tipo de proyecto y es ampliamente utilizado para el control de los complejos procesos de los proyectos de desarrollo de software u otras actividades.

Hay tres tipos de herramientas que se utilizan en casi todos los proyectos, su dominio nos garantizará más probabilidades de éxito, y utilizar el software de la gestión de proyectos nos hará más eficaz y eficiente su ejecución y control.

¿Las metodologías de calidad podrán ser implementadas inicialmente como un proyecto?

¿Cuándo se transforman en un programa?

Asegúrate de poder:

• Comprender el proceso de gestión de proyectos.
• Identificar las herramientas más importantes que te ayudarán a gestionar un proyecto.

1. Adams, J. R. (1997). Principles of Project Management. The Project Management Institute.
2. Hoffer, J. A., George, J. F., Valacich, J. A. (2013). Modern Systems Analysis & Design. USA: Prentice Hall.
3. Olsen, Richard P. (1971). Can Project Management Be Defined? Project management quarterly.