Un proyecto es un éxito cuando se han satisfecho las necesidades de los grupos de interés. El grupo de interés son las personas dentro de la empresa directa o indirectamente afectados por el proyecto.

Como primer paso es importante identificar las partes interesadas en el proyecto. No siempre es fácil identificar a los grupos de interés de un proyecto, en particular los afectados indirectamente. Ejemplos de grupos de interés según (Lock, 2014):

1. El patrocinador del proyecto.
2. El cliente que recibe los entregables.
3. Los usuarios de los productos del proyecto.
4. El director del proyecto y el equipo del proyecto.

Una vez que se entienda quiénes son los interesados, el siguiente paso es averiguar sus necesidades. La mejor manera de hacerlo es mediante la realización de entrevistas con los interesados, el diseño previo de las entrevistas está relacionado con el proyecto, sobre lo que soluciona y sus entregables. Toma el tiempo durante las entrevistas para sacar las verdaderas necesidades que crean beneficios reales sobre la implementación del proyecto. A menudo los interesados ​​podrán hablar acerca de las necesidades que no son relevantes y no ofrecen beneficios. Estos pueden ser registrados y establecerse como una prioridad baja.

El siguiente paso, una vez que hayas realizado todas las entrevistas y tienes una lista completa de las necesidades es dar prioridad a ellos. A partir de la lista de prioridades crea un conjunto de metas que se pueden medir fácilmente. Una técnica para hacer que los objetivos estén bien definidos es revisarlos con los principios SMART. De esta manera será fácil saber cuándo un objetivo se ha logrado.

Una vez que haya establecido un conjunto claro de objetivos, que deben registrarse en el plan del proyecto. Puede ser útil incluir las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Ésta es la parte más difícil del proceso de planificación.

Con el uso de los objetivos que se han definido en el paso uno crea una lista de cosas que el proyecto necesita ofrecer para cumplir con esos objetivos. Especifica cuándo y cómo cada elemento debe ser entregado, por ejemplo, si se establece una forma de dividir el proyecto en 4 etapas de la implementación de Hoshin Kanri, los entregables de las dos primeras etapas validados positivamente con las entrevistas serían los siguientes:

• Etapa uno. Definir el rumbo, análisis, diagnóstico, prioridades estratégicas, directrices prioritarias. Los entregables serían los siguientes:
• Definir rumbo: misión, visión, valores, propuesta de valor de la organización.
• Análisis de la situación actual: breve  historia  de  la  organización, estructura  organizativa, evolución  del  entorno  y  del  sector  específico  en  el  que compiten, principales  usuarios  de  los  productos- servicios.
• Diagnóstico: identificar  oportunidades  y  amenazas, identificar  fortalezas  y  debilidades (análisis FODA), identificar  los  puntos  críticos  en  cada una  de  las  áreas.
• Directrices prioritarias estratégicas: estructura general de los objetivos y determinación de los objetivos estratégicos, principales directrices y estrategias para la organización.
• Etapa dos. Despliegue de directrices y elaboración de planes de acción hasta supervisores:
  • Directicas anuales y medidas directivas para lograr las directrices.
  • Despliegue de directrices en metas y objetivos para todos los puestos de la organización hasta jefaturas.
  • Planes de acción de directivos, gerentes y supervisores.
  • Diseño del sistema de gestión para evaluar cumplimento de la ejecución

A estos resultados concretos se les añade una fecha de entrega estimada. Las fechas de entrega exactas se establecerán durante la fase planificación detallada del proyecto, que es el siguiente paso.

Utilizando el diagrama de Gantt y la técnica de estructura del desglose del trabajo (work breakdown structure), crea una lista de tareas que deben llevarse a cabo para cada entregable identificado en el paso 2, para cada tarea identificar lo siguiente:

1. La cantidad de esfuerzo (horas o días) necesario para completar la tarea.
2. El recurso que va a llevar a cabo la tarea.

Una vez que hayas establecido la cantidad de esfuerzo para cada tarea, se puede estimar el esfuerzo necesario para cada entrega, y una fecha de entrega precisa, en este momento se está en posición de modificar la fecha de entregables establecida anteriormente con fechas de entrega más precisas (si es necesario, incluir en el material de capacitación cómo se utiliza la herramienta work breakdown structure).

En este punto de la planificación se puede optar por utilizar un paquete de software como Microsoft Project para crear la programación del proyecto. También puede utilizar una de las muchas plantillas gratuitas disponibles en internet. Introducir todos los entregables, tareas, duraciones y los recursos que va a completar para cada tarea.

Un problema común que puede encontrarse en este punto es cuando un proyecto tiene un plazo de entrega impuesta, desde el patrocinador que no es realista en función de sus estimaciones. Si se percata que este es el caso, debe comunicarse con el patrocinador de inmediato y las opciones que tiene en esta situación son las siguientes:

1. Renegociar la fecha límite (retraso del proyecto).
2. Emplear recursos adicionales (aumento del costo).
3. Reducir el alcance del proyecto (menos entregado).
4. Utilice el cronograma del proyecto para justificar la búsqueda de una de estas opciones.

Esta sección se ocupa de los planes que se deben crear como parte del proceso de planificación. Estos pueden ser incluidos directamente en el plan.

1. Plan de Recursos Humanos
2. Plan de Gestión de Riesgos
3. Plan de evaluación y control

Identificar por su nombre a los individuos y organizaciones con un papel de liderazgo en el proyecto. Para cada uno describir sus funciones y responsabilidades en el proyecto.

A continuación describir el número y tipo de personas necesarias para llevar a cabo el proyecto. Para cada detalle de recursos, fechas de inicio, duración estimada y el método que utilizará para su obtención.

La gestión de riesgos es una parte importante de la gestión de proyectos. Aunque a menudo se pasa por alto es importante identificar la mayor cantidad de riesgos a su proyecto como sea posible, y estar preparado si sucede algo malo.

Estos son algunos ejemplos de los riesgos comunes del proyecto:

• El tiempo y las estimaciones de costos demasiado optimista.
• Revisiones del proyecto por los clientes (del proyecto) y su retroalimentación demasiado lento.
• Recortes presupuestarios inesperados.
• Funciones y responsabilidades poco claras.
• Aportaciones de los interesados ​​no se buscan, o sus necesidades no se entienden correctamente.
• Los requisitos cambiantes después de que el proyecto ha comenzado.
• Las partes interesadas añadiendo nuevos requisitos después de que el proyecto ha comenzado.
• La falta de comunicación que resulta en malentendidos, problemas de calidad y retrabajos.
• La falta de compromiso de recursos.

Los riesgos pueden ser identificados utilizando un simple registro de riesgos. En este registro de riesgos añadir una descripción de acciones a cada riesgo que haya identificado sobre lo que se va a hacer en caso de que ocurra, y qué se va a hacer para evitar que se produzcan. Revise su registro de riesgos sobre una base regular, agregando nuevos riesgos que se producen durante la vida del proyecto. Recuerde que los riesgos que simplemente son ignorados no significa que desaparecen.

Esto es crear un documento mostrando quiénes necesitan que se les mantenga informados sobre el proyecto y cómo van a recibir la información. El mecanismo más común es un informe semanal, quincenal o en su caso mensual para proyectos de largo plazo.

Las listas de actividades a ejecutar son la base; su cronograma y la información de costos ejecutados de lo presupuestado es lo que se llaman medidas de rendimiento, el rendimiento de todo el proyecto se mide contra ellos, por lo que son cuatro los puntos de partida aprobados al inicio del proyecto que incluyen:

1. El alcance
2. Lista de actividades a ejecutar
3. Cronograma
4. El presupuesto y base de costos

El alcance es un elemento que debe quedar muy claro desde el principio y cualquier modificación puede cambiar el tiempo de ejecución, el presupuesto, los grupos de interés, etc.

El sistema de recolección de datos debe definir en qué periodicidad debe realizarse, quién lo realizará y cómo lo reportará.

Con la información anterior se debe establecer quién y cuándo se realiza un análisis del plan original comprado con lo ejecutado y a quién y cuándo se presentarán los resultados; esta parte de la planificación del proyecto que se considera definitiva antes de empezar a ejecutar el proyecto, debido a que se utiliza para comprobar la evaluación del proyecto real con la evolución que se esperaba del plan original. Si el proyecto se aleja mucho del plan de referencia, llega un momento en que es necesario crear un nuevo plan, más próximo a la realidad del proyecto.

Determinación de la información a recoger para cada actividad. La más habitual es lo siguiente:

• Fecha de inicio y finalización real.
• Tiempo que falta para completar las actividades iniciadas.
• Recursos utilizados y gastos reales.
• Calidad de la ejecución.
• Identificación de problemas presentados que causen o no un retraso.
• Propuestas de solución en las actividades retrasadas para ajustarlas al plan esperado.

El plan de comunicación tiene como objetivo mantener informados a todos los participantes de la evolución del proyecto, además de poder intercambiar información y opiniones sobre su ejecución. La comunicación se realiza mediante informes, cuyo contenido dependerá de a quién van dirigidos:

• Informes para la dirección:
• Productos y resultados principales obtenidos en el curso del proyecto.
• Recursos necesarios para una correcta ejecución del proyecto.
• Costos del proyecto.
• Puntos de control definidos.

• Informes para el responsable del proyecto:
• Organización del trabajo.
• Fecha de inicio de cada actividad.
• Recursos implicados en cada actividad del proyecto.
• Flujo de trabajo e información.

• Informes para los recursos:
• Fecha en que cada recurso debe empezar a trabajar en cada actividad.
• Impacto que tiene el trabajo de cada recurso en el proyecto en general.
• Actividades asignadas a cada recurso.

• Informes para el cliente:
• Desviaciones respecto a la planificación o el coste previstos.
• Situación real del proyecto.

Siguiendo todos los pasos anteriores se debe tener un buen plan de proyecto, el cual es actualizado a medida que avanza el proyecto, y midiendo y evaluando periódicamente  el progreso realizado con el plan.