Actualmente son varias las razones por las que las empresas se ven en la necesidad de llevar a cabo procesos de mejora continua, por ejemplo, la globalización de los mercados, los avances tecnológicos, el surgimiento de consumidores más exigentes y el alto grado de competitividad en la industria. Tomando en cuenta que los cambios en las tendencias del mercado son cada vez más rápidos, el no llevar a cabo un proceso de mejora continua puede causar que una empresa desaparezca.

La mejora continua es un elemento clave que es necesario en cualquier organización que desee aumentar su competitividad, ya que es un punto de comparación que ayuda a aumentarla de manera eficiente y efectiva. Para esto se requiere de la participación de todas las personas dentro de la organización, deben estar alineados y participar dentro de este proyecto tan ambicioso. Esto es necesario en todos los niveles ya que el lograr incorporar todas las ideas, conocimientos y habilidades del personal en los procesos, puede dar resultados inimaginables. Para que esta herramienta sea realmente útil, es imprescindible fomentar la participación del personal para aumentar los niveles de calidad y productividad, así como reducir los costos mejorando de manera significativa el nivel de satisfacción de clientes y consumidores.

La mejora continua dentro de las empresas se construye sobre un ciclo permanente que se basa en planear, hacer, verificar y corregir. Dentro de este proceso se debe planear la política de calidad y los objetivos, así como la planificación estratégica, y una vez planeados se deben hacer los procedimientos generales, manuales de calidad e instructivos de trabajo para que la dirección pueda revisarlos y con base en ellos llevar a cabo las auditorías internas necesarias verificando los indicadores de gestión y corrigiendo cualquier error.

En el presente tema conocerás por qué es necesario que constantemente se realicen análisis de la organización para reactualizar y cumplir con las exigencias del mercado.

Kaizen es un término japonés que se traduce como cambio a mejorar, mejora continua o mejora. Es parte de la metodología de aplicación TQM, Total Quality Management o Gestión por Calidad Total, la cual se implementa en las organizaciones para aumentar la calidad.

El término kaizen fue acuñado a mediados de los años ochenta cuando Masaaki Imai lo introdujo en su libro KAIZEN – The key to Japan's Competitive Success. Actualmente esta metodología es reconocida mundialmente como una estrategia competitiva a largo plazo. Esta filosofía se ha utilizado como un elemento clave dentro del área de administración y es considerado como un posible elemento “mágico” que aparece a través de la participación de los empleados y los sistemas de sugerencias de mejora para eliminar desperdicios (Pecvnia, 2008).

Para Masaaki Imai (1986), Kaizen significa “mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos los empleados dela organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones drásticas y radicales”. De esta manera, la primera óptica de la definición del Kaizen se basa en “sustentar su presencia, como un elemento organizacional en la que la participación de los empleados impacta directamente en la mejora de los procesos de trabajo” (Senge 1990; Elgar y Smith 1994). Sin la participación del personal, no podrá implementarse correctamente.

Como se mencionó anteriormente, esta metodología tiene como objetivo lograr una mejora en la calidad y una reducción considerable de costos de producción a través de cambios pequeños acumulados con el tiempo. Es una postura que contrasta con otras metodologías que insisten en que para aumentar la competitividad, la empresa debe implementar cambios radicales.

Pudiera parecer en una primera instancia que un pequeño cambio no impacta a la empresa, pero si esto se repite con todo el personal, entonces sí se tendrán grandes resultados. La metodología no está peleada con la tarea de los administradores, sino que la complementa y se enfoca a la eficiencia operativa de la organización no a los cambios radicales. Además el llevar a cabo este proceso dentro de la organización ayuda a mantener al personal motivado, identificado con la empresa y constantemente mejorando.

La herramienta principal de esta metodología es el Círculo de Deming o el también conocido Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que nos ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos en forma sostenida.

Las actividades rutinarias no deben enfocarse sólo a la solución de problemas; existen las oportunidades de mejora que definiremos como “resultados que se pueden mejorar” y se enfocan a través del control del proceso.

En Kaizen la mejora continua nunca acaba, ya que es parte de los valores de la organización y una actividad permanente, no es un proyecto que tiene un inicio y un fin, es una actividad continua que es estimulada por la dirección y gerencias en toda la empresa, es una forma de vida de la misma organización.

En el control de procesos se involucran tres actividades:

1. Actividades para establecer un determinado nivel de desempeño
2. Actividades para mantener el nivel actual de desempeño
3. Actividades para mejorar el nivel actual de desempeño

En la metodología se hace énfasis especial en la eliminación total de los desperdicios, mismos que pueden presentarse en 7 forma. Enseguida se muestran con la finalidad de que puedas orientarte e identificarlos.

Por otro lado, en las organizaciones es posible encontrar los círculos de calidad, los cuales consisten de un grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo. Es decir, son compañeros de trabajo que tienen el mismo supervisor y cuyo objetivo es identificar y analizar problemas y opciones de mejora relacionados con su trabajo para poder dar soluciones a estos.

Los círculos de control de calidad surgen en Japón como un esfuerzo de implementar la calidad; aparecen cuando los supervisores comenzaron a introducir el concepto de Control de Calidad en el taller y abordaron con sus operadores de primera línea los problemas que tenían (usualmente los defectos de producción usando las herramientas difundidas por JUSE, como era el control estadístico de procesos y la utilización de las 7 herramientas básicas de la calidad). Con la implementación de estos sistemas de control de calidad se obtuvieron menos defectos y mejores productos. Los supervisores se sorprendieron con estos resultados, por lo que comenzaron a abordar los problemas del taller junto con sus subordinados. Esta motivación los llevo a realizar una actividad voluntaria que dio origen al concepto de los Círculos de Control de Calidad.

Los círculos de calidad usualmente son un grupo de trabajo voluntario y se reúnen periódicamente para detectar problemas al desempeñar sus actividades laborales. No obstante, para que estos grupos lleven a cabo esta acción voluntaria es necesario contar con el apoyo y estimulación por parte de los administradores de la empresa, así como su liderazgo. Es por ello que los círculos de control normalmente son implementados como un instrumento por parte de la Dirección de la organización como parte del concepto de Calidad Total.

En los círculos de calidad no sólo se abordan temas de defectos de calidad de productos y servicios, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

De acuerdo con Imai (1986) un círculo de calidad posee las siguientes características:

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

1. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
2. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
3. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

Otro de sus propósitos es contribuir al desarrollo y mejoramiento de la calidad dentro de la organización al hacer cambios necesarios dentro de la productividad o atención al cliente, innovación, niveles de satisfacción, logrando una competitividad superior. Asimismo, contribuir de manera significativa a que el lugar de trabajo sea agradable evitando fricciones innecesarias entre el personal, genera un ambiente en el cual el personal se siente motivado y cómodo para aumentar el desarrollo de inteligencia y creatividad para potencializar las habilidades y capacidades de cada persona. Esto es de suma importancia debido a que el activo principal de cualquier organización es el capital humano y el invertir en este tipo de procesos y mejoras potencializa un efecto positivo sobre el personal, desatando resultados que sobrepasen las metas establecidas.

Los círculos de calidad se llevan a cabo a través del mismo personal debido a que se considera que la persona que más puede dar retroalimentación al respecto es justamente quien realiza las actividades y las vive cotidianamente. Además, al convertirlo en trabajo en equipo, se multiplica la posibilidad de obtener retroalimentación valiosa y se tienen diferentes perspectivas del mismo problema. La tarea principal de esta estrategia es solucionar problemas, lograr identificarlos y evaluar las causas, identificar las soluciones y desarrollar un plan de implantación para presentarlo a dirección. Los puntos clave que tratan de solucionar y sobre los cuales se enfoca esta técnica es la calidad, la productividad a través de hacer el uso adecuado de cada recurso y disminuir costos, mejorar la administración de todos los niveles de la empresa, motivación del personal e integrar el equipo para facilitar las actividades.

El desarrollo de este tipo de aplicaciones de calidad enfocadas en el factor humano, tiene un sinnúmero de beneficios para la organización además de los ya mencionados. Por ejemplo, se logra generar en el personal una identificación con la empresa al ser tomados en cuenta y el nivel de satisfacción aumenta considerablemente llevando a alcanzar logros impensables. A su vez, la participación del personal aumenta y por consecuencia la generación de ideas y motivación al momento de llevar a cabo sus actividades laborales diariamente son de mayor calidad. Otro beneficio que esta estrategia tiene es que la comunicación aumenta eliminando barreras dentro del personal de la organización y haciendo que mejore la forma de laborar.

Para poder lograr mantener los resultados provenientes de todas las estrategias y alcanzar la mejora continua adecuada, es importante que conozcas la administración que se debe de llevar a cabo. Algo que te ayudará a lograrlo es la estandarización de los procesos que se juzgaron como los más adecuados para cumplir un objetivo, de esta manera será más fácil mantener los resultados.

Los parámetros que se establezcan facilitarán la aplicación de los procesos, ya que fungirán como reglas que se deben seguir para la obtención de resultados esperados. Este concepto servirá para alcanzar los patrones de equilibrio requeridos por el mercado y mantener los niveles de calidad que se esperan por los consumidores, así como de todos los resultados obtenidos a través de las estrategias de mejora continua aplicadas.

No es suficiente sólo estandarizar los procesos, se deben de administrar estratégicamente y para ello es necesario:

1. Centrarse en los procesos críticos para el éxito del negocio, con independencia de las unidades funcionales.
2. La responsabilidad es única, conviviendo la organización vertical con la horizontal.
3. Los procesos se mantienen bajo control.
4. Mejora permanente y gradual. Técnica proactiva.
5. Realizar continuamente benchmarking y compararse con el mejor para buscar alcanzar esas metas.

Anteriormente se ha hablado de procesos, pero ¿qué son?

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o tomas de decisión interrelacionadas para la obtención de un resultado específico. En general podemos representarlo gráficamente mediante un diagrama de flujo. Asimismo debemos aclarar que el rendimiento de un proceso debe poder medirse.

• Procesos clave: diseño de productos y servicios, comercialización, producción, entrega y distribución de productos y servicios atención y servicio al cliente.
• Procesos estratégicos: conocimiento de mercado, desarrollo de estrategias, sistemas de control de calidad.
• Procesos de soporte o apoyo: desarrollo y gestión de RH, gestión de la información, gestión de los recursos, relaciones institucionales, gestión y mejora del cambio.

Las organizaciones transformadoras entienden que para su éxito los procesos críticos deben tener un único responsable. La forma en que la responsabilidad sobre los procesos es entendida y asumida es un aspecto importante para una organización, pues al igual que los problemas que no se pueden resolver todos a la vez, los procesos clave deben de resolverse, hacerlos lo más eficiente y efectivos primeramente y desarrollarlos para que se distinguen como los elementos de máxima competencia de la empresa.

Se puede afirmar que un proceso se halla bajo control, cuando el mismo ha sido:

La narrativa de las etapas del proceso debe ser clara, concisa, operativa y comunicable, de manera que sea útil para la formación y su posterior análisis. Para entenderlo es de gran utilidad el uso de listas de verificación, criterios de actuación y la clasificación de los inputs y outputs del proceso. No obstante, la herramienta que mejor representa visualmente la serie de acciones o etapas que componen un proceso, es el diagrama de flujo.

Observa enseguida las ventajas de la representación mediante diagramas de flujo:

• Es una representación visual de las secuencias.
• Visualiza las frecuencias y relaciones entre las etapas y los departamentos implicados.
• Ayuda a explicar el proceso a otros.
• Ayuda a detectar problemas, desconexiones de entradas, salidas y ejecución.
• Ayuda a detectar los elementos que pueden influir en el rendimiento del proceso.
• Ayuda a mantener y estandarizar el proceso.

Ahora se presenta la simbología utilizada para el desarrollo de los diagramas de flujo de los procesos:

El proceso debe ser medido, de forma que conozcamos su nivel de rendimiento con respecto a las expectativas del cliente interno o externo y podamos actuar en consecuencia.

Las medidas de rendimiento de un proceso deben ser un indicador claro de la salud de éste. Dichas medidas han de ser pocas y muy representativas de la salud del proceso. Asimismo deben ser un indicador de valor añadido aportado, tanto a la operatoria del negocio como a la satisfacción de los clientes.

Por ejemplo:

La mejora continua consiste en hacer pequeñas mejoras continuas a un proceso en lugar de grandes cambios a intervalos irregulares. Esto requiere una estrecha vigilancia y control, así como de los cambios a la mano de obra, maquinaria, métodos, materiales para mejorar la eficiencia del negocio.

En esta metodología cada trabajador de la empresa es responsable y tiene un papel que desempeñar dentro de la mejora continua. Todos los empleados deben trabajar juntos para mejorar las prácticas de trabajo, ya sea a través de reuniones de planificación, a través de círculos de calidad o mediante actividades de pequeños grupos que ayudan a centrase en las satisfacciones del cliente interno como externo.

• ¿Kaizen puede usarse en todo tipo de organización?
• ¿Todas las empresas que implementan Kaizen tienen éxito?, ¿por qué?

Asegúrate de poder:

• Identificar los elementos del círculo Deming y en qué consiste cada uno.
• Comprender cómo funcionan los círculos de calidad.
• Conocer a través de qué función se puede ver los resultados en la mejora continua.

1. Imai, M. (1986). KAIZEN – The key to Japan's Competitive Success. New York: McGraw-Hill.
2. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday & Company.
3. Suárez-Barraza, M. (2009). Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora Continua. Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas EGADE Zona Centro, Tecnológico de Monterrey.