Contexto


En ocasiones, los procesos de una organización, los sistemas de información y funciones de negocios, necesitan ser cambiados para lograr avances en la eficiencia, producto o servicio de calidad y rentabilidad. Aquí es donde la Reingeniería de Procesos (BPR) entra en acción. Después de haber estado presente durante más de dos décadas, sigue siendo una de las herramientas de gestión más populares en todo el mundo.

Los dos pilares de cualquier organización son las personas y los procesos. Si los individuos están motivados y trabajando duro, pero si los procesos de negocio son actividades engorrosas, no esenciales y no aportan valor, el desempeño organizacional será pobre. La reingeniería de procesos de negocio es la clave para transformar la forma de trabajar. Lo que parecen ser cambios menores en los procesos pueden tener efectos dramáticos en el flujo de caja y en los rendimientos, así como en la prestación de los servicios y la satisfacción del cliente. El BPR no es una teoría, sino una técnica.

  • Cuando una empresa está en situaciones difíciles económicamente y de mercado, ¿es el momento para iniciar una reingeniería?
  • ¿La reingeniería es mejor que el sistema de control de calidad?

Explicación


4.1 Preparación e Identificación de procesos

La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan. Es “el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez" (Hammer 1994), así como la optimización de los flujos de los trabajos y la productividad de una organización. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

Ante de continuar, recordemos qué es un proceso.

Es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos de actividades:

  1. Actividades que agregan valor: importantes para los clientes.
  2. Actividades de traspaso: las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funciones, departamentales u organizacionales.
  3. Actividades de control: las que se crean para controlar los traspasos a través de las fronteras.

Un proceso fluye entre muchas fronteras organizacionales y traspasos laterales teniendo muchas actividades de control entre el que entrega una actividad y el que la recibe. Un proceso serpentea mucho e incluye muchas actividades que no agregan valor lo cual lo vuelve ineficiente.

Flujo de un proceso entre los departamentos organizacionales

Los procesos de negocio se caracterizan por tres elementos:

Insumos

Datos informativos de lo que requieren y materiales de los clientes.

Procesamiento

Tratamiento de datos o materiales, que por lo general pasan por varias etapas y tiene varias paradas.

Resultado

La entrega del resultado esperado.

La parte problemática del proceso está en el procesamiento, el proceso de reingeniería de negocios interviene principalmente en esta fase, la cual se rediseña para hacerla más corta y con la intención de que consuma menos recursos económicos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente; la no satisfacción de las necesidades puede deberse a que los métodos y los procesos han dejado de ser adecuados, por lo que conviene elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. No todos los procesos tienen la misma importancia para hacer el negocio en la organización.

La reingeniería se basa en el rediseño de los procesos estratégicos que agregan valor, los cuales darán como resultados niveles de rendimiento superiores a los que se hubiese imaginado que pudrirán existir con solo mejorarlos. Ésta se aplica bajo tres premisas

  1. Hacerse rápidamente, porque los altos directivos necesitan rápidos resultados. Si tardan demasiado inevitablemente fracasará.
  2. Los programas de reingeniería deben de ser radicales con resultados notables y hasta sorprendentes.
  3. La reingeniería exige un rediseño enfocado en las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás

La metodología de un proyecto de implementación de reingeniería de procesos, es la técnica aplicada en todo el mundo para la reestructuración de las empresas. Esta metodología se centra en los procesos de negocio, aportando grandes mejoras en un corto período de tiempo. La técnica implementa el cambio organizacional basado en la estrecha coordinación de:

  • Una metodología para el cambio rápido
  • El empoderamiento de los empleados y a formación
  • El apoyo de tecnología de la información (TI)

Con el fin de implementar nuevos procesos operativos en una empresa, las siguientes acciones clave deben llevarse a cabo:

  • La selección del proceso estratégico que habrá de rediseñarse (añadirle valor).
  • Simplificar nuevos procesos - minimizar los pasos - optimizar la eficiencia -. (modelado).
  • Organizar un equipo de empleados para cada proceso y asignar un papel de coordinador del proceso.
  • Organizar el flujo de trabajo - transferencia y control de documentos.
  • Asignar responsabilidades y roles para cada proceso.
  • Automatizar los procesos que utilizan TI (intranets, extranet, gestión de flujo de trabajo).
  • Capacitar al equipo de proceso para gestionar de manera eficiente y operar el nuevo proceso.
  • Introducir el proceso rediseñado en la estructura organizativa de negocios.

Todas las metodologías podrían dividirse en etapas "modelo" general:

  1. Etapa visión: la empresa revisa los procesos estratégicos y de negocios existentes y se basa en que los procesos de revisión de negocio de mejora son el blanco y oportunidades que se identifican.
  2. Etapa de preparación: equipos de proyecto son asignados, los objetivos de rendimiento, planificación de proyectos y la notificación de los empleados se establecen.
  3. Etapa de diagnóstico: la documentación de los procesos y sub-procesos se lleva a cabo en términos de atributos de proceso (actividades, recursos, comunicación, roles de TI y los costos).
  4. Etapa de rediseño: nuevo diseño del proceso, se desarrolla mediante la elaboración de alternativas de diseño de procesos y técnicas a través de intercambio de ideas y creatividad.
  5. Etapa de implementación: gestión de cambios, se producen técnicas para asegurar una migración sin problemas a las nuevas responsabilidades de los procesos y las funciones de recursos humanos.
  6. Etapa de evaluación: el nuevo proceso es monitoreado para determinar si se cumplen los objetivos y examinar programas de calidad total.

Duración y coste de implantación BPR

La técnica Reingeniería de Procesos (BPR) en general no es un proceso que lleva mucho tiempo. La duración de cada proyecto BPR varía de 6 a 10 meses y dicha variación se relaciona con el tipo de negocio yla extensión del proceso en el que se desea implementar. También depende de las técnicas y la metodología que cada empresa de consultoría (que por lo general participa en el procedimiento) está utilizando. Un ejemplo de un programa de implementación de reingeniería con la metodología RE-engineering Methodology Oriented towards Rapid Adaptation (REMORA) es el siguiente:

Para tener éxito en la reingeniería debe tenerse claridad y conocimiento en la metodología a ser utilizada y que deberá llevarse a cabo. Enseguida se describe la metodología de Rápida RE diseñada por Manganelli y Klein (2004), la cual se divide en cinco etapas :

  1. Preparación
  2. Identificación
  3. Visión
  4. Solución
  5. Transformación

Etapa 1. Preparación

Consenso del equipo directivo sobre las metas y los objetivos que desean alcanzar. Establecer un claro vínculo entre las metas y el rendimiento de los procesos rediseñados, que es lo que define los parámetros del proyecto relativos a programas, costos, riesgos y cambio organizacional. En esta etapa se reúne el equipo de reingeniería, se le capacita y se produce el plan inicial de gestión del cambio.

Tarea

1.1 Reconocer la necesidad.

1.2 Desarrollar consenso ejecutivo y la busqueda de metas.

1.3 Capacitar al equipo con la formación y motivación.

1.4 Preparar el cambio con la planificación de las actividades a realizar, la autoevaluación organizacional de la empresa, el estudio de la evaluación  ambiental competitiva y tendencias, así como la selección de un líder, y estudio de las implicaciones de posibles problemas y soluciones.

El propósito de la etapa de preparación es movilizar la energía, establecer la organización y estimular a las personas para poder realizar la reingeniería. En esta etapa se deberá obtener el plan de acción.

Etapa 2. Identificación

El modelo se enfoca en el análisis de la definiciones de clientes, procesos y medidas de rendimiento de la organización lo que produce la identificación de los procesos de valor agregado y produce diagramas de procesos organizacionales, listas de recursos, datos de volúmenes de producción y frecuencias, y lo más importante, la designación de los procesos que se van a rediseñar.

Las tareas para identificar y seleccionar los procesos son:

  • Enumerar los procesos principales.
  • Determinar los límites de los procesos.
  • Evaluar la importancia estratégica de cada proceso.
  • Obtener opiniones de alto nivel jerárquico.
  • Calificar la cultura y la política de cada proceso.

Esto también implica lo siguiente:

Tarea

2.1 Modelar clientes del proceso.

2.2 Definir y medir rendimiento actual del proceso.

2.3 Definir entidades que intervienen en el proceso.

2.4 Modelar los procesos actuales.

2.5 Identificar los procesos de valor y sus resultados.

2.6 Extender el modelo de procesos a través de analizar su integración con proveedores y socios.

2.7 Correlacionar organizacionalmente el proceso con el analisis de flujo de trabajo y su correlación organizacional.

2.8 Correlacionar recursos con los costos de actividades.

2.9 Fijar prioridades de procesos al analizar el valor de los procesos.

Etapa 3. Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso que sea capaz de alcanzar un alto rendimiento de los procesos seleccionados a ser rediseñados. Es aquí donde se describen los elementos del proceso, sus problemas y argumentos actuales, las medidas de rendimiento y comparadas con la competencia, oportunidades de mejora y objetivos a lograr. Así mismo deberá de definirse los cambios que se requieren.

Tarea

3.1 Entender estructura del proceso.

3.2 Entender flujo del procesos.

3.3 Identificar actividades de valor agregado y el análisi del ciclo de tiempo del proceso.

3.4 Referenciar rendimiento con otros procesos a través de benchmarking.

3.5 Determinar impulsores del rendimiento.

3.6 Calcular oportunidad del ciclo del tiempo del proceso.

3.7 Visualizar el ideal (externo) y la integración con los proveedores y socios del proceso.

3.8 Visualizar el ideal (interno) con la integración con los otros procesos de la empresa.

3.9 Integrar visiones.

3.10 Definir subdivisiones.

Etapa 4ª. Solución diseño técnico

En esta etapa se busca especificar las dimensiones técnicas del nuevo proceso, que serán los procedimientos, la tecnología, las normas, los sistemas que utilizará, sus controles y la interacción de entregas e insumos con otros procesos, en esta misma etapa se desarrollan los elementos preliminares para el desarrollo, las adquisiciones, instalaciones, pruebas y ubicación.

Tarea

4A.1 Modelar relaciones de entidades.

4A.2 Reexaminar conexiones de los procesos.

4A.3 Instrumentar e informar.

4A.4 Consolidar interfaces e información.

4A.5 Redefinir alternativas.

4A.6 Reubicar y reprogramar controles.

4A.7 Modularizar.

4A.8 Especificar implantación.

4A.9 Aplicar tecnología.

4A.10 Planificar implementación.

Etapa 4B. Solución diseño social

En esta etapa se producen descripciones organizacionales, cargos, dotación de personal, planes de carrera e incentivos a empleados; diseño para la interacción de los elementos técnicos y sociales y planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización y reubicación.

Tarea

4B.1 Facultar a empleados que tienen contacto con clientes.

4B.2 Identificar grupos de características de cargos.

4B.3 Definir cargos/equipos.

4B.4 Definir necesidades de destrezas y personal.

4B.5 Especificar la estructura genencial.

4B.6 Rediseñar fronteras organizacionales.

4B.7 Especificar cambios de cargos.

4B.8 Diseñar planes de carrera.

4B.9 Diseñar programa de Gestión del cambio.

4B.10 Diseñar incentivos.

4B.11 Planificar implementación.

Etapa 5. Transformación

En esta etapa en la cual ya se tiene todo el diseño, es momento de implementar tanto en las personas como en los sistemas de IT:

Tarea

5.1 Completar diseño del sistema.

5.2 Ejecutar diseño tecnico (lo diseñado en la etapa 4ª).

5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción.

5.4 Evaluar al personal a través de matrices de destrezas.

5.5 Construir sistema.

5.6 Capacitar personal.

5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso.

5.8 Refinamiento y transición.

5.9 Mejora continua.

4.2 Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y evaluación de los procesos, es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que han sido diseñadas para cumplir este objetivo. El uso de estas herramientas facilita la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos

Las herramientas y técnicas que nos ayudarán para el diagnóstico y evaluación de los procesos son las siguientes:

  1. Diagrama de contexto
  2. Diagrama de flujo o mapa de proceso
  3. Diagrama de bloques PEPSU
  4. Cuestionario de diagnóstico preliminar del proceso
  5. FODA de proceso
  6. Hoja de trabajo para el análisis de procesos
  7. Matriz de valor agregado
  8. Diagrama de Pareto
  9. Histograma
  10. Brainstorming o tormenta de ideas
  11. Diagrama causa – efecto (esqueleto de pescado)
  12. ISHIKAWA
  13. Diagrama causa - efecto invertido
  14. Benchmarking

A continuación se describen algunas de las herramientas más importantes que puedes usar para la evaluación de los procesos:

1. Diagrama de contexto

Diagrama de contexto, es un esquema de primer nivel del proceso que muestra de manera general la interacción entre el proceso y su entorno (clientes y proveedores).

Para diseñar un esquema de contexto se realiza lo siguiente:

  • Se identifica en un círculo o recuadro el nombre del proceso y se coloca al centro.
  • Los clientes y proveedores se conectan con flechas al proceso, indicando la forma o mecanismo con que interactúan (entradas y salidas) con el proceso.

2. Diagrama de flujo o mapa de proceso

3. Diagrama de bloques PEPSU

Esta herramienta se utiliza para identificar el inicio y el fin del proceso, además de determinar la manera en que el proceso opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

Proveedor

Entrada

Proceso

Salida

Usuario

Quién entrega los insumos para el proceso

Qué insumo recibe

Quién hace el proceso y qué se hace con los insumos

Qué producto (bien o servicio) se genera y entrega

A quién se entrega el producto (bien o servicio) producido

Ejemplo de un proceso de planeación y control de producción y distribución:

4. Cuestionario de diagnóstico preliminar del proceso

PREGUNTA

1

¿Cuál es el principal objetivo del proceso?

2

¿Qué considera que no se está cumpliendo del objetivo dentro del proceso?

3

Del proceso seleccionado describa los productos o servicios que se generan.

4

¿De acuerdo con su percepción las características de los productos o servicios cumplen con los estándares establecidos?

5

¿De acuerdo con su percepción las características de los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?

6

¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y políticas de la Institución?

7

¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan identificar posibles desviaciones?

8

¿Actualmente existen acciones de mejora que se estén ejecutando en el proceso?

9

¿Cuáles considera usted que son las problemáticas principales que existen en el proceso seleccionado?

10

¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto tiempo, costo, productividad, comunicación, información, organización, etc.)?

5. FODA (Cédula para evaluar fuerzas y debilidades del proceso)

Elementos

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Métodos y Procedimientos

F1
F2
F3

O1
O2
O3

D1
D2
D3

A1
A2
A3

Recursos humanos

F1
F2
F3

O1
O2
O3

D1
D2
D3

A1
A2
A3

Materiales y equipo

F1
F2
F3

O1
O2
O3

D1
D2
D3

A1
A2
A3

Recursos financieros

F1
F2
F3

O1
O2
O3

D1
D2
D3

A1
A2
A3

Sistemas de Información

F1
F2
F3

O1
O2
O3

D1
D2
D3

A1
A2
A3

6. Hoja de trabajo para el análisis de procesos

Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad en las que pudieran implementarse acciones de mejora.

En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque que nos brinde respuesta a las siguientes Interrogantes sobre los procesos:

¿Por qué se hace?

Se busca determinar el objetivo que da origen al proceso y las actividades que lo conforman.

¿Qué trabajo se hace?

Se pretende definir las tareas y actividades incluidas en el proceso.

¿Quién lo hace?

Se intenta definir qué unidades orgánicas o puestos participan en el proceso o actividades que lo componen.

¿Cómo se hace?

Se busca determinar los medios, equipos, métodos y técnicas que se utilizan para realizar las tareas o actividades del proceso.

¿Cuándo se hace?

Se busca determinar la secuencia en que se desarrollan las distintas tareas que componen las actividades y también la interrelación temporal de los resultados de las tareas y actividades dentro del proceso del que son parte.

4.3 Rediseño o reingeniería de procesos y medición del nuevo proceso

Medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus resultados, en relación con el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización y los requerimientos del cliente. Evaluar el proceso implica medir la calidad de su gestión y los resultados obtenidos como producto de su actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de eficiencia, el cumplimiento de sus objetivos y la satisfacción de los clientes por los bienes y servicios recibidos.

Para medir es necesario contar con indicadores. Un indicador es una estadística o serie estadística que muestra dónde estamos y hacia dónde vamos con respecto a determinadas metas u objetivos. Los indicadores son una guía para determinar si se está en la dirección para el logro o la terminación en forma y tiempo de un objetivo, un proceso o un proyecto.

Existen dos tipos de sistemas de medición: interno y externo.

Sistema de medición interno

Sistema de medición externo

  • Sistema de registro cuyo objetivo es cuantificar el número de eventos que suceden en un periodo de tiempo (ingresos, egresos, informes).
  • Genera un valor numérico que expresa el grado de cumplimiento del estándar en un periodo determinado.
  • Es interno debido a que los datos son generados dentro de la institución.
  • Es una serie de encuestas aplicadas mediante un cuestionario, a los usuarios que utilizan el servicio para conocer el grado de satisfacción percibido respecto al servicio.
  • Es externa debido a que los datos se obtienen del usuario del servicio (percepción)

Técnica de medición de dimensiones críticas de los procesos

Para elaborar las medidas de los procesos es recomendable seguir la siguiente secuencia de pasos:

  1. Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos.
  2. Identificar las dimensiones críticas.
  3. Elaborar las formas de medición.
  4. Definir los estándares o metas.
  5. Determinar la satisfacción del cliente.

Cierre


La reingeniería es un cambio radical y difiere de los programas de mejoramiento continuo que hacen hincapié en los pequeños avances o cambios graduales, de los cuales el objeto es mejorar en lo que una organización ya está haciendo. BPR busca avances en las medidas importantes del rendimiento en lugar de mejoras incrementales.

Por otra parte, BPR persigue objetivos de mejora multifacéticos, incluyendo la calidad, el costo, la flexibilidad y la velocidad, la precisión y la satisfacción del cliente al mismo tiempo. Para lograr estos resultados, se adopta una perspectiva de proceso del negocio, mientras que otros programas conservan perspectivas funcionales (departamentales). También implica una disposición a repensar cómo se debe hacer el trabajo. BPR también adopta un enfoque holístico para el mejoramiento del negocio, aprovechando la tecnología y la capacitación de las personas, que abarca tanto los aspectos técnicos del proceso (tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles) y otros aspectos sociales.

Checkpoint


Asegúrate de poder:

  • Comprender las etapas de la metodología de reingeniería diseñada por Manganelli.
  • Identificar las herramientas y técnicas que ayudan para el diagnóstico y evaluación de los procesos.

Referencias


Manganelli, R. y Klein, M. (2004). Cómo hacer reingeniería una guía paso a paso. Colombia: Norma.