La administración de la rutina diaria de trabajo DRW (Daily Routine Work) es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos, administrar este sistema asegura la calidad al interior de la empresa en la operación.

El estándar es el instrumento básico de la administración funcional que indica la meta (fin) y los procedimientos (medios) para la ejecución de las tareas, de tal forma que cada uno está en condiciones de asumir la responsabilidad por su trabajo.

El estándar tiene como objetivo realizar diariamente acciones de mejoramiento continuo en los procesos y labores operativas por parte de los trabajadores, con el fin de elevar los niveles de calidad y reducir los costos.

El objetivo básico del establecimiento de la administración de la rutina diaria de trabajo ARDT, es el convertir cada función o cada área de trabajo de la organización en una mini compañía, en la que cada responsable o jefe será el director de esa mini compañía, la cual tendrá proveedores y productos por recibir y entregar y lo deberá hacer con la mejor calidad. Para esto, habrá que dejar de lado los comentarios de los jefes de las áreas: “Si las cosas no están bien, yo no sé por qué no hace nada la gerencia si es su responsabilidad”.

En una empresa la mayoría de las personas dedican casi todo su tiempo en la ejecución de las funciones operacionales, y es por ello que el personal debe de entender lo que son las funciones dentro de la empresa.

Una empresa tiene funciones dentro de una estructura organizacional que está asignada por puestos, por lo tanto una cosa es la función (el trabajo que se hace) y otra es la posición (el cargo o posición organizacional), y de acuerdo a la teoría de administración clásica una persona puede trabajar en 6 áreas o funciones dentro de la organización y dentro de estas áreas se dividen en dos funciones: las gerenciales (administración) y las operacionales.

Según la función del personal tienen más o menos responsabilidad en mantener la estandarización en las mejoras o en el desarrollo de nuevos procesos o productos para la organización:

Dentro de la empresa que se establece bajo un sistema de administración por calidad total, existen tres tipos de acciones gerenciales:

• Planear la calidad: establecer nuevos estándares de trabajo, mejor proceso, mejor o nuevo producto tanto para el cliente externo como el interno.
• Mantenimiento o conservación de la calidad: asegurar el cumplimiento de los estándares de trabajo existentes.
• Mejorar la calidad: mejorar continuamente los estándares de trabajo existentes.

En las funciones se pueden tener dos tipos de resultados cuando las actividades se realizan normalmente: el trabajo cumple con los estándares establecidos y es satisfactorio o existen anomalías en el resultado de dichas actividades.

Las anomalías son resultados no deseados de las actividades realizadas como queja de los clientes, y representa un desperdicio y no agrega valor del trabajo por lo que se precisa eliminar como son la descompostura de equipos, errores en facturación, retardo de informes a dirección, paradas de equipos de producción, accidentes de trabajo, etc., es decir todo lo que suceda y que no cumpla con el resultado deseado.

Las anomalías son también desperdicio. Son resultados de trabajo que no agregan valor a la empresa, consumen recursos y causan mala adveración (anti selección) de clientes internos y externos por lo que es primordial que sean eliminados.

Las funciones operacionales son las funciones que ocupan la mayor parte del tiempo de casi todas las personas de la empresa y éstas deben de ser dirigidas a cumplir con la estandarización que es el elemento clave de la función operativa.

Es por ello que eliminar las anomalías es un asunto primordial de la empresa, pero para poder hacerlo se requiere de tres elementos:

• Establecer los procedimientos estándar de operación y los estándares del trabajo para que se establezca qué es una anomalía y qué no.
• Entrenar o educar al personal en los procedimientos estándar de operación.
• Administrar para eliminar las anomalías de la operación.

La operación es esencialmente alcanzar la estandarización eliminando las anomalías, así como la administrar es alcanzar metas, por lo que sin procedimientos no existe estandarización que garantice el aseguramiento de la calidad, y sin metas no existe gerenciamiento para la administración por calidad. Es aquí como sistemas como ISO 9000 se vuelven importantes para una empresa.

Cuando en una empresa existen muchas anomalías, el tiempo de las personas en la empresa es utilizado en combatirlas y por lo tanto no en alcanzar las metas de la organización lo que la convierte en poco competitiva.

Las funciones gerenciales precisan de tener conocimiento. Cuando un gerente tiene mayor conocimiento tiene más posibilidades de alcanzar sus metas, y cuando son muchas, requiere de la función de asesoría que es el conocimiento técnico para ayudarlo a alcanzar dichas metas.

Para ser competitivos y productivos se requiere que las personas aumenten su conocimiento, y es a través de la educación que se puede lograr. Una empresa que no establece un sistema planeado consistente y continuo en la educación tendrá como resultado falta de competitividad.

Un plan de educación para aumentar el conocimiento del personal se debe concentrar en dos elementos básicos:

• Conocimientos gerenciales.
• Conocimientos técnicos sobre el trabajo.

Para esto cada responsable de área debe de tener una adecuada preparación tipo gerencial, y todo el personal a su cargo debe de estar capacitado para realizar su trabajo diario de manera competente.

Existen varios elementos para que se pueda asegurar la calidad a través de la administración de la rutina diaria de trabajo.

• Definir las mini compañías dentro de la empresa y a su director.
• Definir claramente la autoridad y la responsabilidad de cada persona.
  • Definición de la función (de cada sector y de cada persona).
• Que todo el personal comprenda cuál es su trabajo y la importancia de la estandarización.
• Definición de los métodos de trabajo a través de los procedimientos estándares de operación, los estándares a lograr, y las metas.
  • Flujograma (diagrama de flujo).
  • Procedimientos operacionales.
  • Indicadores de control.
  • Indicadores de verificación.
• Definir los problemas claramente y resolverlos con la participación de todos.
  • Identificar los problemas del área.
  • Educar y entrenar exhaustivamente al personal en los métodos y prácticas de control de calidad.
• Establecer un ambiente de trabajo adecuado (a través de la metodología de las 5 S´s).
• Estimular en el personal la participación y la aspiración de alcanzar la perfección.

El método de gerenciar o administrar es a través del rotar el ciclo PHVA y de llevar a cabo las líneas básicas la mejora de la ARDT:

El programa 5 S’s es una estrategia sistemática para organizar y regularizar el área de trabajo, es un conjunto de principios y actividades universales que impulsan la alta calidad en cualquier empresa o industria. Áreas de trabajo despejadas, bien organizadas, entendibles, limpias, y reglamentadas son las bases esenciales que apoyan:

• Bajos desperdicios en la operación.
• Ambientes de calidad.
• Cualquier iniciativa de progreso que haga posible el cambio exitoso de nuestra empresa.

Esta metodología fue desarrollada en Japón y su nombre proviene de las iniciales en japonés de los 5 elementos a desarrollar.

Las 5 S´s están basadas en que sea responsabilidad de todo el personal y en especial del jefe de oficina para mantener las áreas de trabajo y las de atención del servicio a clientes en perfecto estado.

En el pasado se subestimaba y se veía a las 5 S’s como una técnica simpática y agradable de los japoneses. Hoy en día es ve como una técnica esencial para la competitividad y supervivencia, y hoy es utilizada en todo el mundo como un primer paso hacia lograr la administración de la calidad total. Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es.

Las 5 S’s son los primeros indicadores cuando orden, organización, limpieza, estandarización y disciplina van mal. Usualmente significa que hay cosas más fundamentales que funcionan muy mal en el área de trabajo. Si la empresa no es capaz de hacer bien las 5 S’s, entonces resulta imposible que pueda estar cumpliendo eficientemente los procedimientos estándares de operación (PEO’s) de su actividad diaria, lo cual es fundamental para asegurar la calidad.

El primer paso para implementar las 5 S´s es que la dirección de la empresa tenga una razón que le dé una meta rompedora, es decir una meta que rompa con el estado actual de la situación para alcanzar una mejor área de trabajo y servicio de la empresa y que ésta nunca vuelva al estado de descuido y desperdicio que antes tenía.

Conocer bien los beneficios que proporcionan la metodología pueden ayudar a la dirección para poder decidir establecer el sistema 5 S´s en su organización:

A continuación se muestran las 5 S’s a detalle:

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Clasificar

Organizar

Limpieza

Estandarización

Disciplina

La disciplina además se sustenta a través de las evaluaciones continuas sobre el estado de las 5 S´s en donde podemos encontrar las siguientes:

Periodo de las evaluaciones de 5 S’s:

• Evaluaciones semanales de las condiciones de las 5 S por el supervisor.
• Por el gerente (mensualmente).
• Por la dirección (trimestralmente).

Patrullas de 5 S’s:

• Rondas de un equipo de inspección que verifican semanalmente las condiciones de las 5 S’s y que llenan una hoja de Score sobre el resultado.

El desarrollo de las personas se basa en la adquisición de nuevo conocimiento, desarrollo de habilidades, valores y actitudes. A continuación se listan algunas formas de desarrollo para las 5 S:

• Cursos de 5 S’s con personal interno (inducción y avanzados).
• Cursos y talleres de 5 S’s con cursos y asesores externos.
• Documentación y desarrollo de videos y casos de éxito de la misma empresa.
• Visitas a empresas con éxito en aplicación de 5 S’s.
• Grupos de estudio.
• Estímulo al autoestudio.
• Desarrollo de equipos de mejora (operarios o tutores) de 5 S’s.

Algunos ejemplos de actividades promocionales:

• Colocación/Distribución de posters, mantas y volantes.
• Publicación de fotos que señalen el antes y el después.
• Organización de concursos de slogans y logotipo.
• Aplicación de encuestas de retroalimentación.
• Divulgación de noticias de avances del programa.
• Entrega de reconocimientos a las áreas destacadas.
• El mes de la calidad.

Para alcanzar la garantía de la calidad hay que tener la estandarización, y su primer paso es tener claro el flujograma de trabajo. Todos los gerentes deben de establecer sus flujogramas de trabajo de los procesos que tienen bajo su responsabilidad.

Un proceso está bajo control cuando:

• Se conoce su propósito.
• Están descritos sus pasos.
• Tiene identificados a sus clientes y proveedores.
• Existe un responsable (propietarios del proceso).
• Se mide y se mejora su efectividad y eficiencia.

La estandarización es una tarea complicada, por lo que deberá de planearse y establecerse bajo un programa de prioridades haciendo un flujograma de la situación actual, de los procesos que crean los productos, de su responsabilidad y de la definición de las tareas prioritarias.

Para identificar todos los productos del área se debe de realizar con el diagrama PEPSU como una herramienta de la reingeniería de procesos.

Comience siempre a partir del flujograma de su producto prioritario (o crítico). Las tareas prioritarias son aquellas en que:

• Si hubiere un pequeño error, afectaría fuertemente la calidad del producto.
• Ya ocurrieron accidentes en el pasado.
• Ocurren problemas con la opinión de los supervisores y la suya.

Las tareas pueden ser clasificadas en A, B, C, siendo A las más prioritarias. El orden de la estandarización se basa en las siguientes consideraciones:

• En primer lugar las tareas A (prioritarias).
• Entre ellas, seleccionar en las cuales trabajan más personas.
• Las restantes, en orden aguas arriba hacia aguas abajo.

En la ARDT se utiliza el flujograma con dos objetivos:

• Garantizar la calidad.
• Aumentar la productividad.

Todos los gerentes, en todos los niveles deben realizar un mapa de su área, manejar un flujograma para cada producto de su gerencia y explicar los diferentes procesos (la situación real, no la que imagina).

Diagramas de Flujo: son representaciones gráficas de secuencias de pasos a realizar. Cada operación se representa mediante un símbolo normalizado por el Instituto Norteamericano de Normalización (ANSI - American National Standars Institute). Las líneas de flujo indican el orden de ejecución.

La administración de procesos se realiza en el sistema gerencial de los métodos repetitivos del día a día. Es ahí donde se produce la calidad, donde se puede inducir a cumplir con los requerimientos de los productos o servicios, en donde el eliminar los desperdicios y las anomalías es fundamental para bajar costos. Estas actividades no agregan valor a la empresa y sí elevan sus costos, pero esto no se puede lograr sin la participación e involucramiento de las personas que laboran diariamente, tampoco se logra por casualidad. Existe una metodología que bien aplicada nos llevará al éxito; no es fácil, sin embargo está considerada dentro de las mejores prácticas empresariales para las empresas de clase mundial.

¿Es posible ejercer control sobre los proceso de tal forma que aseguren la calidad, aún con tantas variables del día a día?

¿Se puede lograr los resultados de calidad sin administrar los procesos por parte de la gerencia?

Asegúrate de poder:

• Identificar las tareas y reglamentos para cada tipo de puesto y cómo administrarlos para obtener calidad total.
• Comprender e identificar las 5’s y cuál es el principio de cada una.
• Conocer el funcionamiento del flujograma.

Hirano, H. (1997). 5 Pilares de la Fábrica Visual. España: TGP-Hoshin.