Todo sistema de manufactura está constituido por operaciones orientadas a dar valor agregado a los productos. La excelencia de la manufactura está íntimamente relacionada a la eficiencia con la que se realizan estas operaciones.

El estudio de los métodos para la optimización de las tareas operativas de una empresa influye directamente en el desempeño de las empresas manufactureras, proveyéndole armas para superar a sus competidores en el mercado global.

La definición de la estrategia de manufactura tiene que ver con la orientación prioritaria del sistema sociotécnico para el cumplimiento de las necesidades del cliente, influyendo en el diseño y en la operación del sistema de manufactura.

En consecuencia, existe una relación estrecha entre los productos requeridos por el cliente (su variedad y demanda) con el diseño (layout) y operación de los sistemas de manufactura.

Captar las necesidades del cliente, para definir una estrategia de manufactura, es primordial para conseguir el éxito en el diseño y desarrollo de los sistemas de manufactura.

Preguntas detonadoras o de reflexión:

¿Sabías que las operaciones representan el 60-80% de los gastos directos que gravan los costos de producción de una empresa?

2.1 Principios de las operaciones de manufactura

La forma en que se administran los recursos productivos es un punto crítico para el crecimiento y competitividad de una empresa.

Las mejoras en las operaciones pueden simultáneamente reducir los costos y mejorar la satisfacción del cliente. El término operaciones se refiere a todas las actividades necesarias para el cumplimiento de las necesidades del cliente.

Todas las operaciones están asociadas a procesos de transformación y creación de valor (figura 1). Un proceso de transformación se define como un usuario de recursos para transformar insumos en algunos productos deseados, algunos ejemplos de transformación:

• Física – manufactura
• Localidad - transporte
• Intercambio - venta al menudeo
• Almacenaje - almacenes
• Cuidado de la salud – fisiológico
• Informático – telecomunicaciones

Figura 1. Ejemplos de sistemas operaciones de transformación en diferentes sistemas socio-técnicos

Richard B. Chase & Nicholas J. Aquilano (2006). Operations Management for Competitive Advantage (11th Ed.). USA: McGraw-Hill.

La importancia de la administración de operaciones en los sistemas de manufactura:

• Operaciones representa el 60-80% de los gastos directos que gravan los costos de producción de una empresa.
• La administración de operaciones es una gran oportunidad para mejorar la rentabilidad de una empresa y mejorar su servicio a la sociedad.
• Operaciones como un arma importante para competir.

Cambios de paradigma en la administración de operaciones

• La competencia local vs mercado y competidores globales.
• Alto volumen, baja variedad vs alta variedad (flexibilidad).
• De alta calidad (conforme a las especificaciones) vs alta calidad.
• Algunos defectos son aceptables vs defectos no aceptados.
• La calidad viene de la inspección vs calidad desde el origen.
• Mayor calidad = mayores costos vs calidad sin costo extra.
• Entrega y servicio importante vs entrega y servicio vital.
• Los proveedores son adversarios vs proveedores son miembros del equipo.
• Empleados hacen lo que se les indica vs empleados quieren influir.

Retos actuales de la administración de operaciones:

• Coordinación de las organizaciones de apoyo (proveedores).
• Optimización de las redes globales de suministro, producción y distribución.
• Codiseño y coproducción de bienes y servicios (manufactura extendida).
• Promoción de la excelencia en manufactura como estrategia de competencia.
• Desarrollo rápido del producto y producción sustentable.

2.2 Relación entre producto y producción

Una empresa manufacturera diseña y organiza sus instalaciones productivas en la forma más eficiente para servir a una estrategia particular de la empresa.

Existen ciertos tipos de plantas asociadas con las configuraciones más adecuadas para organizar un determinado tipo de producto y volumen de producción.

El tipo de producción más adecuado depende de:

→ Tipos de productos elaborados

→ Cantidad o volumen de producción

→ Variedad de productos

Cantidad/Volumen de Producción (P): número de unidades de una pieza o un producto determinado producido anualmente por la planta. Se detectan tres rangos de volumen:

→ Baja producción - 1 y 100 unidades

→ Producción media - 100 a 10.000 unidades

→ Alta producción - 10.000 millones de unidades

Variedad del producto: se refiere a los diferentes diseños o tipos de productos fabricados en una planta.

Existe una correlación inversa entre la variedad de productos y la cantidad de producción. Si la variedad de producto es alta, es probable que la cantidad de producción sea baja; pero si la cantidad de producción es alta, entonces la variedad de productos será baja.

En la figura 2 se muestra la relación entre cantidad de producción y variedad de producto:

Figura 2. Relación entre la variedad del producto y el volumen de producción

Mikell P. Groover (2007). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing (3rd Ed.). USA: Prentice Hall.

Distinguir la relación entre el volumen de producción y las variantes de producto es importante, ya que tiene una influencia directa en el grado de flexibilidad y el layout o configuración física del sistema de producción, dentro de las posibles configuraciones se tiene lo siguiente:

Volumen de Producción Baja - Job Shop (Taller): hace bajas cantidades productos especializados y personalizados:

• También incluye la producción de componentes para estos productos.
• Los productos son típicamente complejos (por ejemplo, especializada maquinaria, prototipos, cápsulas espaciales).
• El equipo es de uso general.
• Layouts: posición fija (Figura 3) y de proceso (Figura 4).

Figura 3. Layout fijo para volumen de producción baja

Mikell P. Groover (2007). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing (3rd Ed.). USA: Prentice Hall.

Figura 4. Layout de proceso

Mikell P. Groover (2007). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing (3rd Ed.). USA: Prentice Hall.

Volumen de Producción Media:

→ Producción por lotes: un lote de un producto determinado es producido, y luego la instalación se cambia a producir otro producto.

• Cambio toma tiempo - tiempo de preparación.
• Layout típico – layout de proceso (figura 4).
• Variedad de productos compleja.

→ Manufactura celular: una mezcla de productos se hace sin tiempo de cambio significativa entre productos.

• Layout típico – layout celular (Figura 5).
• Variedad de productos ligera.

Figura 5. Layout celular

Mikell P. Groover (2007). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing (3rd Ed.). USA: Prentice Hall.

Alto Volumen de Producción (producción en masa):

→ Producción Cantidad

• El equipo se dedica a la fabricación de un producto.
• Las máquinas estándar están con una preparación de herramental para alta producción (por ejemplo, prensas de estampado, máquinas de moldeo).
• Diseño Layout – Layout de proceso (figura 4).

→ Línea de producción

• Múltiples estaciones de trabajo dispuestas en secuencia.
• El producto requiere múltiples procesos o ensamble en pasos.
• Layout de producto es el más común (Figura 6).

Figura 6. Layout de producto

Mikell P. Groover (2007). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing (3rd Ed.). USA: Prentice Hall.

2.3 Estrategias de manufactura

Por ejemplo:

• Diferenciación - mejor o por lo menos diferente.
• El liderazgo en costos - más barato.
• Respuesta rápida - mayor capacidad de respuesta.
• Más valor agregado.

La estrategia es normalmente el resultado de un análisis de fuerzas y debilidades, lo cual resulta en la búsqueda de un mejor desempeño en las dimensiones competitivas de la empresa; las dimensiones competitivas muestran la posición actual de la empresa en un frente que da valor al cliente y que permite comparar esta posición con respecto a los competidores. A continuación se enlistan algunas de las dimensiones competitivas que comúnmente aparecen en las estrategias de manufactura de una empresa:

Dimensiones competitivas:

Costo

→ El costo de los productos y servicios que producen es influenciado por muchos factores, como costos de los insumos; pero otros dos importantes son:

• Las 4 V´s: volumen, variedad, variación y visibilidad.
• El rendimiento interno de la operación en calidad, velocidad, confiabilidad y flexibilidad.

Calidad

• Se cuenta con varios significados, la calidad como la conformidad con los requisitos; la calidad como cumplimiento de las expectativas del cliente.
• Externamente mejora el producto o servicio en el mercado o evita quejas de los clientes.
• Internamente trae otros beneficios para la operación, evita errores que retrasan la velocidad de producción, evita los errores que causan la falta de fiabilidad interna y baja fiabilidad, evita los errores que causan la pérdida de tiempo y esfuerzo.

Velocidad

• La velocidad tiene varias interpretaciones, aquí se puede considerar la velocidad como el tiempo transcurrido entre que un cliente pide un producto o servicio y lo que tarda en conseguirlo (en un estado satisfactorio). La velocidad a menudo aumenta el valor del producto o servicio a clientes.

Flexibilidad

La flexibilidad tiene varios significados, pero siempre asociada a la capacidad de una operación para cambiar:

• Los productos y servicios que aporta al mercado – flexibilidad de producto/servicio.
• La mezcla de productos y servicios que produce, en un momento dado, flexibilidad de mezcla.
• El volumen de los productos y servicios que produce - flexibilidad de volumen.
• El plazo de entrega de sus productos y servicios - flexibilidad de entrega.

Además de las dimensiones anteriores, existen otros enfoques o dimensiones clave de las empresas que aparecen en las estrategias de operación:

• Innovación
• Personalización de los productos
• Confiabilidad del producto
• Confiabilidad de la entrega
• Respuesta y servicio de postventa

Marco para la definición de la estrategia de operación en los sistemas de manufactura:

La estrategia de operación no puede ser diseñada en vacío, tiene que estar ligada de forma vertical a los clientes y de forma horizontal a otras áreas de la empresa; la siguiente figura muestra la relación entre los requerimientos del cliente, sus prioridades de desempeño para las operaciones de manufactura, así como la relación con las operaciones y recursos de la empresa que darán cumplimiento a estas necesidades (figura 7).

Figura 7. Marco teórico para la definición de las estrategias de manufactura

Richard B. Chase & Nicholas J. Aquilano (2006). Operations Management for Competitive Advantage (11th Ed.). USA: McGraw-Hill.

La búsqueda de la excelencia operativa en un sistema de manufactura es uno de los factores de competitividad más importantes, principalmente porque reducen los costos de producción sin afectar la calidad y entrega a tiempo del producto.

El desistir a la búsqueda de la perfección en el desempeño de los sistemas de manufactura tiene consecuencias no sólo en el corto plazo al comprometer los indicadores económicos, de calidad o de cumplimiento a los requerimientos del cliente en los productos actuales, sino también de largo plazo, ya que una empresa de bajo desempeño dejará de tener la preferencia del cliente o usuario final para un producto o servicio futuro.

Revisa a continuación el Checkpoint :