Contexto

Decisiones correctas

Los administradores y gerentes toman decisiones basadas en información relevante para la organización. Pero existen dos aspectos de vital importancia en este sentido:

  1. ¿Qué información es relevante?
  2. ¿Qué decisiones se tomarán al respecto?

Cuando un gerente está abrumado por información irrelevante, las decisiones que tome pueden no ser las correctas. Es tanto lo que debe analizar y comprender que no le quedará tiempo ni entendimiento para hacer lo verdaderamente importante.

Pero igual o peor es el contar con la información adecuada y que el gerente no sepa qué hacer con ella. Existe una breve historia que describe a la perfección esta situación; un día un señor llegó a su casa y encontró a su novia abrazando a su mejor amigo en el sofá de su casa. Tomó la decisión de vender el sofá para que esta situación no volviera a ocurrir.

Así pues, la información debe tener dos vertientes para que pueda ser empleada con eficacia: ser relevante y ser activa, esto es, sugerir las acciones a tomar atacando desde la raíz los problemas.

Por lo tanto, no toda la información es necesariamente relevante y no toda información sirve para la toma de decisiones. A un administrador hay que ofrecerle la información detallada pero en la mínima expresión y con una orientación hacia la aplicación.

Preguntas detonadoras o de reflexión:

  1. ¿Cómo debe hacerse un reporte para un administrador o gerente? ¿Existe un formato único?
  2. ¿De dónde podemos obtener información relevante para la toma de decisiones?

Explicación

Información relevante de la organización

Todas las organizaciones generan y buscan obtener información relevante para la toma de decisiones. De hecho, se considera a la información como uno de los activos más importantes para cualquier organización. Por ello, saber identificar qué información es útil y qué información no lo es resulta una actividad cotidiana e imprescindible. Por lo tanto, la información que se maneja debe ser actualizada, relevante, oportuna, confiable y explicable.

Si la información cubre estos requisitos, se puede considerar un activo de valor y puede ser útil para la toma de decisiones. La información bien empleada será un diferenciador entre la organización y sus competidores.

Pero obtener esta información no es labor sencilla ni económica. La información puede ser recabada a través de un proceso formal de investigación, lo que llevará tiempo, dinero y esfuerzo. Otras formas de recabar información se dan a través de sistemas de cómputo de los registros internos, el análisis de los competidores, la revisión sistemática de medios y muchos otros, que también requieren invertir en procesos de análisis ya que no todo es valioso.

Pero lograr que una empresa invierta en recabar y obtener información implica un cambio en la mentalidad de los administradores o gerentes, abiertos hacia nuevos medios, nuevas tecnologías y nuevas formas de ver al mundo.

13.1 Indicadores relevantes para el análisis de las empresas

Todas las empresas deben medir su desempeño. El área de mercadotecnia no es la excepción. Cuando se van a tomar decisiones con la información que se tiene, es importante que los análisis realizados se basen en información relevante que permita administrar inteligentemente los recursos de la organización.

Es por esto que es necesario distinguir y seleccionar acciones de mercadotecnia que sean razonables: acordes a los recursos y capacidades de la empresa, así como alineadas a la estrategia corporativa. La estrategia corporativa de la organización puede ser de mercadotecnia tradicional, en línea o de medios sociales; sin importar el tipo, debe existir una planeación anual y los conceptos de medición, seguimiento, control se deben llevar a cabo.

De esta manera, para evaluar la estrategia de mercadotecnia y tomar acciones correctivas, es necesario utilizar métricas y analíticas clave que permitan verificar la salud de la empresa. Estas métricas y analíticas reciben el nombre de KPI por sus siglas en inglés: key performance indicators. Al traducirlos, vienen siendo indicadores clave o relevantes del desempeño, esto es, aquellos que tienen un impacto directo en la parte estratégica de la organización y, por tanto, influyen directamente en el core business o negocio central. Pueden ser variables, factores o unidades de medida.

Otra definición de KPI (Gómez-Zorrilla, 2013) indica lo siguiente:

Los KPI son métricas (medibles y cuantificables) que determinarán numéricamente una variable (por ejemplo: ingresos, gastos, número de visitas…) directamente relacionada con los objetivos marcados dentro de nuestra estrategia o plan de marketing anual.

Por lo general, los KPI se ven reflejados en el cuadro de mando integral (Blanced Scorecard), que es una herramienta para la gestión empresarial que sirve para medir la evolución de las actividades clave de una organización, así como sus resultados, desde la perspectiva estratégica y general (Lantares, 2014).

Las empresas cuentan con muchos tipos de KPI: financieros, comerciales, de procesos, de calidad, etc. Algunas personas consideran que medir el desempeño en mercadotecnia, a excepción del área de ventas, es complejo e imposible. Nada más lejos de la realidad. Existen múltiples indicadores de esta área, y muchos de ellos formulados por cada empresa en particular, acorde a sus necesidades. Para algunas empresas, pequeñas o con características únicas, los siguientes factores pueden ayudarlos a definir KPI propios:

  • El tipo y peso de todos los ingresos.
  • El tipo y peso de los gastos.
  • Los productos /servicios que aportan más ingresos /más gastos.
  • Comportamiento, compra promedio y tipo de clientes.
  • Nivel de satisfacción del cliente (interno y externo).
  • Página web o tienda virtual, peso e importancia para la empresa.
  • Redes sociales, peso e importancia para la empresa.

En las organizaciones pueden existir 3 grandes tipos de KPI: efectividad, eficiencia y de efectividad – eficiencia.

Los KPI de efectividad son aquellos que miden el desempeño global de las ventas y las tendencias de las mismas, según la segmentación de la compañía. Dentro de ellos, existen 2 tipos de indicadores.

  • Indicadores o criterios de ventas que hacen referencia al desempeño general de las ventas y las tendencias de las mismas acorde a la segmentación de la compañía.

1. Ventas totales: cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos.

2. Ventas por línea de producto: cantidad total de ventas por producto o líneas de productos.

3. Ventas por zona geográfica: cantidad total de ventas según el lugar.

4. Ventas por vendedor: este criterio sirve también para hacer la evaluación del personal de ventas.

5. Ventas por tipo de cliente: determinar si el comprador es corporativo, consumidor final, consumo del gobierno, etc.

6. Ventas por segmento del mercado: es clave con este indicador tener claros los criterios por los que se haya segmentado el mercado.

7. Ventas por tamaño del pedido: este indicador sirve mucho para determinar los tipos de compradores más importantes y los nichos de mercado. Gracias a este indicador se pueden determinar las políticas de preferencias: clientes especiales promociones, descuentos, atención personalizada etc.

8. Ventas por intermediario: sirve para determinar con quién se debe hacer alianzas y qué tipos de intermediarios se ajustan a los productos de la empresa.

9. Participación del mercado: determina la posición relativa de la empresa frente a sus competidores.

10. Cambio porcentual en las ventas: determina si la empresa aumenta o disminuye su volumen de negocio.

  • Criterios de satisfacción de los clientes:

Cantidad comprada: cantidad consumida de producto por cada cliente o usuario.

Grado de lealtad a la marca: determinar si el comprador es frecuente, y habitual u ocasional.

Índices de repetición de compra: determinar con qué frecuencia el comprador necesita, compra y utiliza el producto.

Calidad percibida: determinar la noción de calidad del producto y también la imagen de la empresa si es el caso.

Imagen de marca: aceptada o no aceptada, conocida o desconocida, etc.

Número de quejas y reclamos: este indicador se utiliza mucho para determinar la capacidad de servicio al cliente de la empresa

Los KPIs de eficiencia están relacionados con los costos y siguen los mismos parámetros que las ventas.

Costos totales.

Costos por producto o línea de producto (apoyan para evaluar el impacto de costos de transporte y distribución).

Costos por zona geográfica.

Costos por vendedor (miden el desempeño del trabajador).

Costos por tipo de cliente.

Costos por segmento de mercado.

Costos por tamaño de pedido: relacionado con el punto V.

Costo por territorio de ventas.

Costos por intermediario.

Cambio porcentual en costos: este indicador es clave para determinar la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Por último, los KPI de efectividad – eficiencia son aquellos que integran el desempeño de ventas contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la empresa. Ya que resultan de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la efectividad del negocio y siguen la misma secuencia que se ha seguido hasta el momento.

Utilidades totales.

Utilidades por producto o línea de producto.

Utilidades por zona geográfica.

Utilidades por vendedor.

Utilidades por tipo de cliente

Utilidades por segmento de mercado.

Utilidad por tamaño de pedido.

Utilidades por territorio de ventas.

Utilidades por intermediario.

Cambio porcentual en las utilidades.

13.2 Tendencias y análisis de información relevante

Aunque los KPI no cambian con el tiempo (como indicadores), sí es posible que surjan cambios en ciertos factores que se requieren evaluar y formar parte de los KPI. Desde esta perspectiva, cualquier organización debe estar al pendiente de los siguientes cambios o tendencias:

1. Tendencias del consumidor

El segmento de mercado que se está sirviendo es muy relevante. Ahora bien, dar un puntual seguimiento al comportamiento del consumidor para evaluar tendencias de consumo emergentes o reevaluar las actuales es parte de este trabajo. Con ello es posible encontrar nichos de mercado en crecimiento o vías de extinción.

2. Tendencias de mercado y producto

De la mano con el punto anterior está el seguimiento que se debe dar al producto /servicio que se ofrece y su estrategia de distribución, verificando los puntos de venta, precios, dispositivos empleados para la compra y demás.

Bajo este esquema doble se hace un ajuste entre las tendencias emergentes en el mercado y los productos con nuevas necesidades de los consumidores, permitiendo la identificación de patrones significativos en todas las categorías de productos, segmentos y ocasiones de uso o consumo. Eso significa que ofrecemos una perspectiva más sólida de su mercado, junto con fundadas proyecciones sobre futuras oportunidades de desarrollo.

Además de lo anterior, es posible continuar en análisis con el mercado servido, poniendo las tendencias más significativas en contexto, dentro de su mercado específico. En algunos casos, se puede observar qué consumidores están implicados en cada tendencia y exploramos qué impulsa sus actitudes y comportamientos a través de todos los canales:

  • Compra tradicional (en tienda), el llamado brick and mortar.
  • Compra en línea o a través de dispositivos móviles, el llamado click and mortar.
  • Compra en tienda acompañada de apoyo en dispositivos móviles (brick/clik and mortar).

Al analizar estas tendencias del mercado se puede dar una mejor estrategia de distribución y comunicación, que produce efectos más fuertes y duraderos sobre la percepción de la marca y el comportamiento de compra.

Sin perder de vista estas tendencias, es factible identificar los segmentos relevantes de consumidores o grupos de productos que muestran un claro potencial de crecimiento y oportunidades de mercado.

13.3 Reportes de resultados ejecutivos y operativos

Sin importar el tipo de indicador KPI que se trate, los reportes de los mismos deben ser presentados a los gerentes o tomadores de decisión en dos formatos alternos: resultados ejecutivos y resultados operativos. Cada uno de ellos tiene un objetivo y fondo distinto.

Los formatos de resultados ejecutivos representan un breve análisis de los aspectos más relevantes de cualquier proyecto —sea de investigación o no— y van antes de la presentación del mismo. De esta manera, un ejecutivo con poco tiempo para leer un documento sumamente extenso puede leer únicamente en un máximo de 10 páginas la descripción del producto o servicio, las características u opiniones del mercado o empresa, los factores de éxito, los resultados esperados u obtenidos, las necesidades de financiamiento, las recomendaciones y las conclusiones generales.

Este tipo de resumen debe ser de fácil lectura y debe tener la facilidad de captar la atención del lector y motivarlo a atender más detalles del documento global. Es por esto que su redacción y presentación debe facilitar la comprensión, siendo suficientemente hábil y sin quitar el tiempo.

En cambio, un resumen operativo puede darse de manera posterior y complementaria al resumen ejecutivo. Su objetivo es muy distinto, pero va de la mano con el anterior. En éste se establecen las prioridades de las actividades recomendadas a realizar.

Cada actividad está relacionada con una recomendación y a su vez enlaza la parte financiera con la parte humana, describiendo cuánto costará cada acción y quién será responsable de realizarla. En otras palabras, establece los para qué y por qué de los proyectos. Este tipo de resúmenes facilitan la implementación y seguimiento de acciones, facilitando la transición entre un paso y otro.

Cierre

En este tema vimos lo importante que es contar con información relevante y que sirva para la toma de decisiones. Este tipo de información es considerada un activo para las organizaciones, ya que se le valora por su relevancia para la organización.

Existen ciertos tipos de información que cualquier gerencia desea recibir con frecuencia y estos se conocen con el nombre de KPI. Estos son muy variados y pueden adaptarse a cada tipo de organización, pero todos tienen las mismas dos características fundamentales: son medibles, de alta utilidad para la toma de decisiones.

Los KPI se presentan bajo el formato de reportes de resultados ejecutivos y operativos. Los reportes ejecutivos resumen todo lo realizado —incluyendo la planeación—, para la obtención de los mismos. Los operativos representan la parte de acciones a futuro, una guía de acción para la mejora. En conjunto sirven para darse cuenta qué está ocurriendo, por qué ocurre y qué se debe hacer para mejorar. Son un apoyo para que los gerentes no terminen deshaciéndose de los sofás cuando en realidad no son estos el problema.

Bajo estos mismos criterios y formas de presentación se deben entregar los resultados de un estudio de mercado. El manejo inadecuado de la información en una investigación conduce al desperdicio de recursos, deterioro de la confidencialidad, incapacidad para responder preguntas de investigación, errores desconocidos o aleatorios en el estudio. Para evitarlos, todo lo que se haga debe quedar documentado y almacenado adecuadamente y también debe presentarse sin alterarse o modificarse, aunque los resultados no sean los que la gerencia desea escuchar.

Checkpoint

Antes de concluir el tema, asegúrate de poder contestar las preguntas que se enlistan a continuación.

Haz clic en cada pregunta para conocer su respuesta.

Existen múltiples situaciones en las que este tipo de indicadores puede ser de utilidad, pero una tendencia importante del mercado es hacia las tecnologías móviles. El poder evaluar cuántos clientes de la organización cuentan con teléfonos inteligentes, cuántos los tienen siempre conectados a internet y el uso que le dan (o le podrían dar) dentro de la tienda para obtener información sobre sus productos puede resultar en una enorme ventaja competitiva.

De manera muy básica, la respuesta es para que pueda ser comparable. Si queremos tomar acciones respecto de años anteriores y verificar mejoras hacia años futuros, debemos contar con una forma de medir resultados que sea comparable y no cambie a través del tiempo. Esto es, si una forma de medir es a través del conteo de clientes, se pueden comparar los clientes del año anterior contra los de éste y proyectar el número de clientes a futuro.

Referencias

Libro de texto:
  • Malhotra, N. (2008). Investigación de Mercados: Un enfoque aplicado. (5ª ed.). México: Pearson.

Libro de apoyo:

  • Zikmund, W.; Babin, B. (2012). Essentials of marketing research (5th Ed.). South-Western CENAGUE Learning.

Glosario

Core business: negocio central de una empresa; a lo que se dedica y da forma a todas sus acciones.

Cuadro de mando integral (balanced scorecard): herramienta de gestión empresarial para medir la evolución de las actividades clave en una organización, sus resultados y desempeños estratégicos y generales.

KPI de efectividad: aquellos que miden el desempeño global de las ventas y las tendencias de las mismas, según la segmentación de la compañía. 

KPI de efectividad – eficiencia: aquellos que integran el desempeño de ventas contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la empresa.

KPI de eficiencia: están relacionados con los costos y siguen los mismos parámetros que las ventas.

KPI o Key Performance Indicator: métricas que determinan numéricamente una variable y la relaciona de manera directa con los objetivos marcados en la estrategia o plan de mercadeo anual.

Resultados ejecutivos: representan un breve análisis de los aspectos más relevantes de cualquier proyecto —sea de investigación o no— y van antes de la presentación del mismo.

Resultados operativos: relacionan una recomendación con la parte financiera y humana describiendo cuánto costará cada acción y quién será responsable de realizarla.