La resiliencia es una de las características fundamentales de las personas para superar la adversidad y crecer a través de ella. Se puede definir como la "capacidad de perseverar y adaptarse cuando las cosas salen mal” (Reivich y Shatté, 2002).
La resiliencia es una habilidad que tiene un gran componente emocional y otro cognitivo. La experiencia ante la adversidad es muy subjetiva; es decir, depende de la percepción de cada persona. Por ejemplo, un evento como perder su trabajo puede ser devastador para una persona o solo desafortunado para otra. La forma en que se piensa sobre el evento adverso es un factor decisivo para su afrontamiento (Reivich y Shatté, 2002).
En el ejemplo anterior, la primera persona puede pensar que nunca conseguirá otro trabajo o que no podrá mantener a su familia, por lo que seguramente experimentará altos niveles de tristeza, ansiedad y desesperación. En cambio, la segunda persona podría tomar este evento como una oportunidad de buscar un mejor trabajo, pensando que seguramente podrá encontrar otro. Esto resultaría en niveles bajos de ira y tristeza. Incluso, esta persona podría llegar a experimentar alguna emoción positiva como la esperanza.
En este tema vamos a repasar algunas estrategias para cultivar la resiliencia, así como el método ABCDE que tiene como propósito facilitar un pensamiento flexible que permita un mejor afrontamiento ante las adversidades que se presentan en el ámbito laboral.
Una persona puede encontrar recursos y aprovechar sus fortalezas para salir de la adversidad, esto dependiendo de la emoción que se genere de la experiencia. Si una persona siente altos niveles de ira o desesperación, lo más probable es que no concrete alguna acción encaminada a una solución, pues prestará más atención a su enfado y queja. En cambio, una persona que puede experimentar la esperanza en un momento así es más probable que empiece a realizar acciones que le ofrezcan soluciones (Seligman, 1991).
A continuación, te presentamos una serie de estrategias para cultivar la resiliencia.
Reivich y Shatté (2002) plantean que la resiliencia es un concepto que depende del desarrollo de diferentes habilidades, como regulación emocional, empatía y autoeficacia. Sin embargo, proponen como factor fundamental el desarrollar un pensamiento optimista; es decir, una forma de pensar más positiva, confiada de las propias habilidades y de que el futuro puede ser mejor.
Existen diferentes estrategias que un líder puede tomar en cuenta para desarrollar habilidades resilientes a nivel individual y grupal.
A continuación, se detalla cada una de estas:
Explicación de un evento adverso: |
||
Pesimista |
|
Optimista |
“Todo lo que sucede es mi culpa y de nadie más”. | Interno o externo | “Lo que sucede es culpa de otras personas o circunstancias”. |
“El problema durará eternamente, no tiene solución”. | Estable o inestable | “El problema pasará, no durará eternamente”. |
“El problema afecta únicamente un aspecto de mi vida”. | Local o global | “El problema me afecta en todas las áreas de mi vida”. |
Las personas optimistas suelen percibir los problemas como externos, inestables y globales. Saben que no todo es su culpa, dan valor a las circunstancias, entienden que, aunque no puedan solucionar el problema, este no durará eternamente y saben distinguir y separar un problema que afecta solo a un aspecto de su vida del resto. Por lo tanto, una estrategia para ser más optimistas es estar conscientes de cómo percibimos los problemas desde una visión externa, inestable y global (Reivich y Shatté, 2002).
Como se detalla a continuación, las personas optimistas piensan, actúan y experimentan emociones de manera diferente que los pesimistas, lo que los hace ser más resilientes:
Pensamiento |
Emoción |
Acción |
Tienen mayor capacidad de identificar problemas. | Experimentan más emociones positivas. | Están más orientados hacia el problema y encontrar soluciones. |
Pueden ver un problema como un reto y no como amenaza. | Usan el humor como mecanismo de afrontamiento. | Tienden a buscar más información. |
Identifican y aceptan qué cosas sí pueden controlar y cuáles no. | Piden ayuda. Toman acción ante los problemas. |
Algunos errores que podemos nombrar son los siguientes:
Leer la mente: tendencia a asumir y creer que sabemos lo que otros piensan.
Por ejemplo: “seguro piensa que…”.
Reivich y Shatté (2002) sugieren combatir estos pensamientos en tiempo real; es decir, mientras suceden. Una estrategia recomendada por el Programa de resiliencia de la Universidad de Pennsylvania es usar pequeñas frases de inicio que ayuden a formar un pensamiento positivo y eliminen el pensamiento contraproducente (Seligman, 2012). Se sugieren las siguientes tres maneras:
El coeficiente de adversidad se mide a través de los siguientes cuatro elementos clave:
En las organizaciones, se ha encontrado que las intervenciones basadas en el desarrollo del coeficiente de adversidad tienen un impacto positivo sobre el rendimiento, satisfacción laboral y prácticas de liderazgo (Sachdev, 2009).
Albert Ellis, Reivich y Shatté (2002) sugieren el método ABCDE (Activación, Creencia, Consecuencia, Disputa, Energía) para generar un pensamiento más resiliente. Este modelo ayuda a detectar situaciones recurrentes en las cuales las personas son menos resilientes y las creencias detrás de estas situaciones.
El modelo se compone de lo siguiente:
Activación
Requiere identificar un evento activador; es decir, algo que causa una reacción. Es importante evitar emociones o pensamientos propios, así como juicios o valoraciones al respecto.
Elevados niveles de estrés generan mayor reactividad en las personas, haciéndolas menos resilientes (Reivich y Shatté, 2002).
Algunas de estas situaciones son las siguientes:
Poner atención a los eventos que nos activan nos permite encontrar patrones personales de respuesta y entender cómo controlarlos.
Creencia
El siguiente paso es identificar nuestras creencias; es decir, reconocer todos los pensamientos que nos vienen al momento en que esto sucede.
Por ejemplo: “esto siempre pasa”, “no soy suficientemente bueno”.
El modelo propone que, al ser conscientes de estas creencias, se puede empezar a trabajar sobre ellas. Observar las creencias ayuda a evitar reaccionar en automático y evaluar si el pensamiento que se tiene ayuda a resolver la situación.
Consecuencia
Las personas resilientes son capaces de regular su respuesta emocional de manera apropiada. El modelo propone estar atento a las respuestas que se tienen en situaciones adversas y evaluar la situación de manera más efectiva.
Algunas creencias generan ciertas consecuencias (Reivich y Shatté, 2002):
Creencia |
Consecuencia |
Violación de mis derechos | Enojo |
Pérdida de mi sentido de valor personal | Tristeza |
Violación de los derechos de otros | Culpa |
Peligro en el futuro inmediato | Ansiedad |
Compararme con otros | Vergüenza |
Contribuir positivamente | Orgullo |
Apreciar algo recibido | Gratitud |
Visión optimista del futuro | Esperanza |
La disputa se puede realizar de cuatro formas:
Por lo tanto, al buscar evidencia sólida, buscar alternativas, evaluar las implicaciones y cuestionar la utilidad de creencias sin fundamento, se puede encontrar los posibles fallos en la argumentación y las explicaciones alternativas.
Energía o energización
Se refiere a la energía que sentimos al realizar el proceso completo, es un nuevo estado mental que se libera después de la discusión interna.
Durante la energización, uno puede ver claramente sus creencias pasadas, emociones, comportamientos y acciones. En este estado, uno tiene la capacidad de dejar atrás el pasado y salir adelante hacia nuevas oportunidades.
La metodología ABCDE propone que la resiliencia es una habilidad que se puede aprender y desarrollar, por lo que es necesario entrenarla. El conocer los eventos activadores, ser consciente de las propias creencias e identificar sus consecuencias ayudan a la persona a aprender del evento adverso, a prevenir sus reacciones y estar mejor preparado en el futuro.
Desarrollar la resiliencia en el contexto organizacional genera beneficios importantes, por ejemplo, una mayor satisfacción, compromiso y felicidad hacia el trabajo (Youssef y Luthans, 2007), así como un mejor desempeño individual y colectivo (Luthans, Avolio, Walumbwa y Li, 2005; Meneghel, Martínez y Salanova, 2016).
En la organización, el líder juega un papel fundamental para desarrollar la resiliencia de los colaboradores, así como otros recursos relevantes del capital psicológico, tales como la esperanza, el optimismo, la autoeficacia, que, en su conjunto, ayudan a incrementar el rendimiento de los colaboradores y a definir el camino hacia la mejora organizacional (Salanova, 2009; Salanova, Llorens, Cifre & Martínez, 2012; Meneghel, Salanova, & Martínez, 2013).
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