Tiene que ver con la imagen de la empresa, con su reputación en el entorno empresarial, en la que resaltan las fortalezas de los empleados mediante el reclutamiento, selección y retención del talento.

De esta manera, estas empresas se vuelven más interesantes para los empleados potenciales y son más atractivas para cazar talentos. En algunas redes corporativas de empresas se especifican cuáles son las fortalezas que desean en sus empleados, las cuales podrán ser aplicadas en sus puestos de trabajo. 

El contrato psicológico tiene que ver con un balance entre los beneficios y los resultados. Se refiere a la noción de reciprocidad de justicia percibida por el empleado.

A diferencia del contrato laboral, el contrato psicológico no está explícito, sino que se pacta psicológicamente entre el empleado y la organización, queda  implícito y, para que se mantenga, debe tener un balance óptimo entre las expectativas de ambos. 

Esto se puede conseguir a través de lo siguiente:

• Evaluación de los valores, preferencias y objetivos personales y profesionales de los empleados.
• Negociación y planificación de un acuerdo escrito que garantice los recursos organizacionales necesarios para conseguir objetivos personales con sentido y propósito.
• Gestión y revisión del contrato psicológico de manera periódica en cuanto a consecución de objetivos.

Es una técnica que en lugar de enfocarse en los problemas se enfoca en las fortalezas de las personas, equipos y organización como un todo, y busca encontrar los elementos en el sistema organizacional  que funcionan bien, para potenciar estas fortalezas de forma que apoyen los objetivos de la organización.

Esto se consigue mediante el uso de la indagación, se elaboran muchas preguntas de corte positivo o apreciativo. De acuerdo con la técnica, indagar en las organizaciones debería tener las siguientes características: apreciación, aplicabilidad, provocación y colaboración.

Desde esta perspectiva, la indagación apreciativa implica cambiar el estilo de las conversaciones que ocurren en la organización en procesos de cambio. En vez de enfocarse en salvar lo que es inadecuado, encontrar culpas, e intentar mejorar habilidades y prácticas, la indagación apreciativa se enfoca en cómo crear este desempeño excepcional que se da cuando las fortalezas fundamentales están alineadas.

Se refiere a que en la organización haya un clima en el que se experimenten más emociones positivas que negativas.

Cuando esto pasa, los trabajadores se muestran más alegres y optimistas y producen buenos resultados a corto y largo plazo. Los líderes pueden contribuir a este clima emocional expresando emociones positivas en su entorno de trabajo cotidiano.

Cameron (2008) ha observado en sus investigaciones que los líderes que cultivan un clima emocional positivo se enfocan especialmente en promover la compasión, el perdón y la gratitud entre los integrantes de sus equipos.

Este autor también explica que las experiencias negativas tienen un efecto más fuerte y un impacto más duradero que las positivas. Si un empleado recibe una retroalimentación negativa y varios elogios, tiende a recordar más la crítica que las cosas buenas que se le dijeron. Por eso, los líderes deben tener cuidado para notar y expresar lo positivo de la gente que trabaja con ellos.

Es diferente que la gente en un equipo “no tenga problemas” o “se tolere” a que tenga buenas relaciones. Cameron ha encontrado que la oportunidad de dar a los demás contribuye mucho a la creación de relaciones positivas. Por eso el altruismo, la compasión, el perdón y la generosidad son especialmente importantes para crear relaciones fuertes.

Cameron (2008) señala dos tipos de actividades que los líderes pueden hacer para promover las buenas relaciones entre las personas con quienes colabora:

• Crear redes de energía positiva (hay personas que irradian energía y se la contagian a los demás, mientras que algunas personas parecen ser hoyos negros que succionan la energía de todo el mundo.
  Un buen líder identifica quiénes son los energizadores, los reconoce, refuerza y apoya y los pone en lugares en los que tengan interacción con otras personas, pues su efecto se multiplica.

• Reconocer y aprovechar las fortalezas de los colaboradores. Los líderes positivos no sólo notan lo que las personas hacen bien, sino que se los dicen y lo destacan ante los demás, contribuyendo así a crear una cultura de aprecio por los talentos y capacidades de cada uno.

Se habla de un estilo de comunicación positiva cuando en un grupo o equipo se usa más un lenguaje constructivo y de apoyo que una forma crítica y negativa.

Los líderes pueden ser un ejemplo de comunicación positiva al interactuar con los integrantes de sus equipos. Pocas veces tenemos información sobre nuestras fortalezas y recibir este tipo de retroalimentación es muy productivo.

Cameron propone ejercicios como el siguiente: pedirle a 20 personas que escriban cuándo han visto a un miembro del equipo hacer las cosas bien o funcionar óptimamente, y después darles 20 comentarios a las personas de las que se traten.

No siempre se puede hablar de cosas positivas, a veces un líder tiene que corregir a alguien que ha cometido un error. Incluso en estos casos se puede utilizar lo que Cameron (2008) llama comunicación de apoyo, en la que el líder sólo describe lo que sucedió (no lo juzga), describe las consecuencias de dicha conducta (en vez de culpar), y sugiere alternativas más aceptables (en vez de discutir de quién es la culpa).

De esta manera se crean las bases para una conversación sobre las posibles soluciones para el problema.

Tener una vida con sentido es uno de los componentes más importantes del bienestar (Seligman, 2011). Las investigaciones de Cameron (2008) indican que  cuando las personas creen que su trabajo tiene sentido se esfuerzan más, están más comprometidas y están más satisfechas.

Cada persona le tiene que dar sentido a sus experiencias,  pero los líderes pueden hacer muchas cosas para facilitar que la gente le encuentre sentido a su trabajo.

Una estrategia importante puede ser promover el contacto directo entre los trabajadores y los consumidores de los bienes que producen o los servicios que brindan, porque al hacerlo se dan cuenta de que lo que hacen tiene un impacto en otras personas.

Otra estrategia propuesta por Cameron es ayudar a las personas a conectar su trabajo con sus valores. Por ejemplo, si un trabajador valora mucho la belleza y la excelencia y se da cuenta de que lo que se produce en su planta es un objeto bien hecho y hermoso, puede conectar lo que hace con lo que valora.

Una tercera manera de promover el sentido del trabajo es subrayar su impacto a largo plazo. A veces no nos damos cuenta del impacto de lo que hacemos en el día a día.

Por ejemplo, una enfermera puede sentirse abrumada con todo lo que tiene que hacer por los pacientes de su piso en el hospital, pero si se encuentra con la mamá de un paciente a quien atendió hace años y ésta le agradece cómo trató a su hijo y le cuenta que ya está totalmente recuperado y que va muy bien en la escuela, la enfermera puede renovar su convicción de que lo que hace tiene un impacto importante.

Un buen líder periódicamente les recuerda a sus colaboradores el efecto a largo plazo de su trabajo.