Contexto


Las intervenciones positivas a nivel colectivo (es decir, en equipos y organizaciones) son un elemento clave para desarrollar organizaciones positivas. Pueden ser de tres tipos: auditorías positivasrediseño organizacional y de roles y desarrollo positivo del ambiente social (Salanova, Llorens, y Acosta, 2012).

Estas acciones surgen cuando la evaluación inicial detecta la necesidad de mejorar los recursos laborales relacionados con las tareas o el ambiente social en el contexto de trabajo (puede tratarse de los equipos o de la propia organización). Las estrategias están orientadas a mejorar la situación laboral, como aumentar la variedad de tareas o mejorar el estilo de liderazgo.

Explicación


12.1 Principales acciones de auditoría positiva

El propósito de las auditorías positivas es crear conciencia de las fortalezas de la organización entendidas como los recursos y prácticas organizacionales saludables, y cómo éstas se relacionan con los resultados positivos. Consiste en desarrollar un equilibrio entre los valores y objetivos de empleados y equipos de trabajo con los de la organización. 

Las principales acciones se han agrupado en tres:

Haz clic en cada una para saber más.

Tiene que ver con la imagen de la empresa, con su reputación en el entorno empresarial, en la que resaltan las fortalezas de los empleados mediante el reclutamiento, selección y retención del talento.

De esta manera, estas empresas se vuelven más interesantes para los empleados potenciales y son más atractivas para cazar talentos. En algunas redes corporativas de empresas se especifican cuáles son las fortalezas que desean en sus empleados, las cuales podrán ser aplicadas en sus puestos de trabajo. 

El contrato psicológico tiene que ver con un balance entre los beneficios y los resultados. Se refiere a la noción de reciprocidad de justicia percibida por el empleado.

A diferencia del contrato laboral, el contrato psicológico no está explícito, sino que se pacta psicológicamente entre el empleado y la organización, queda  implícito y, para que se mantenga, debe tener un balance óptimo entre las expectativas de ambos. 

Esto se puede conseguir a través de lo siguiente:

  • Evaluación de los valores, preferencias y objetivos personales y profesionales de los empleados.
  • Negociación y planificación de un acuerdo escrito que garantice los recursos organizacionales necesarios para conseguir objetivos personales con sentido y propósito.
  • Gestión y revisión del contrato psicológico de manera periódica en cuanto a consecución de objetivos.

Es una técnica que en lugar de enfocarse en los problemas se enfoca en las fortalezas de las personas, equipos y organización como un todo, y busca encontrar los elementos en el sistema organizacional  que funcionan bien, para potenciar estas fortalezas de forma que apoyen los objetivos de la organización.

Esto se consigue mediante el uso de la indagación, se elaboran muchas preguntas de corte positivo o apreciativo. De acuerdo con la técnica, indagar en las organizaciones debería tener las siguientes características: apreciación, aplicabilidad, provocación y colaboración.

Desde esta perspectiva, la indagación apreciativa implica cambiar el estilo de las conversaciones que ocurren en la organización en procesos de cambio. En vez de enfocarse en salvar lo que es inadecuado, encontrar culpas, e intentar mejorar habilidades y prácticas, la indagación apreciativa se enfoca en cómo crear este desempeño excepcional que se da cuando las fortalezas fundamentales están alineadas.

12.2  Principales acciones de rediseño organizacional y de roles

El objetivo de estas acciones es mejorar el desempeño y el bienestar psicosocial. Se centran en promover recursos relacionados con las tareas del equipo de trabajo y de los empleados a nivel individual.

Se han agrupado en tres: 

  • Invertir en recursos de tarea: la investigación pone de manifiesto que, para desarrollar empleados y equipos saludables que tengan engagement, creencias de eficacia y resiliencia es necesario invertir en recursos laborales saludables.
    La inversión en recursos de tarea (control del tiempo y control del método de trabajo) aumenta el bienestar a lo largo del tiempo. Salanova y sus colaboradores (2012) mostraron el importante rol que juegan los recursos laborales y sociales sobre las creencias de eficacia en la predicción del engagement en el trabajo.
  • Invertir en los cambios positivos en el lugar de trabajo: esta estrategia se implementa cuando los trabajos son rotativos, cuando los empleados están temporalmente asignados a proyectos especiales, o cuando se les reorganiza en puestos de trabajo completamente diferentes. Basada en una investigación cualitativa sobre el engagement en el trabajo; Jonge (2001) encontró que el cambio de trabajo aumenta el engagement.
  • Invertir en prácticas organizacionales saludables: actividades planificadas que se orientan a conseguir las metas de la organización, y tienen un impacto positivo en el bienestar de los empleados.
    Acosta, Salanova y Llorens (2012) evidenciaron en una muestra de 518 empleados distribuidos en 55 equipos de 13 empresas que las prácticas organizacionales saludables (como el equilibrio trabajo-familia, la prevención del mobbing, el fomento de la salud psicosocial y las estrategias de comunicación e información) aumentan los niveles de salud de los empleados, en términos de confianza en la organización y el engagement de los equipos. 

12.3 Principales acciones de desarrollo positivo del ambiente social

Además de la inversión en recursos de tarea y en prácticas organizacionales saludables es importante la inversión en recursos sociales (clima de equipo de apoyo, coordinación, trabajo en equipo y  liderazgo); todo esto debido a su efecto positivo sobre el bienestar psicológico y desempeño de los equipos (Torrente, Salanova, Llorens y Schaufeli, 2012).

El objetivo es proporcionar experiencias positivas a los equipos y a sus líderes mediante procesos de aprendizaje, como la formación y el Coaching ejecutivo y de equipos.

Las principales acciones se agrupan en dos: 

  • Experiencias positivas para equipos
    12En el ámbito de la formación son frecuentes los talleres para promover la salud y el bienestar. Se implementan durante un periodo de tiempo corto e incluyen temas como el engagement, las emociones positivas y la inteligencia emocional, con la finalidad de incrementar los recursos interpersonales.
    Los talleres que buscan construir estas experiencias positivas son similares a los círculos de calidad. Los talleres formativos se enfocan en la mejora de los recursos personales, como es el caso de las habilidades conductuales, cognitivas y sociales.
  • Coaching positivo
    El coaching  positivo en el trabajo es un proceso de aprendizaje orientado a la acción, metas y al cambio que se establece mediante una relación colaborativa (one-to-one) entre el coach y el cliente.  El proceso de coaching puede tener un objetivo de desarrollo personal (coaching de vida) o profesional (en el lugar de trabajo).
    El coaching de equipo es un proceso de aprendizaje en equipo en donde el coach facilita la consecución de sus objetivos a través de acciones positivas que fomentan la cooperación entre sus miembros, apoyándoles para que tomen conciencia y mejoren sus relaciones, procesos de trabajo, valores y desempeño colectivo.
    Es un proceso de toma de conciencia, vivencial e interactivo, cuyos resultados van más allá de la suma de resultados individuales.

En resumen, en el proceso de coaching se facilita la consecución de objetivos ayudando a los equipos o líderes a desarrollar su capacidad autorregulatoria al:

  • Identificar resultados deseados.
  • Establecer objetivos específicos.
  • Mejorar la motivación.
  • Identificar fortalezas. 
  • Construir creencias de eficacia personal y de equipo.
  • Identificar recursos y formular planes de acción.
  • Evaluar los logros.
  • Modificar los planes de acción, si fuera necesario 
    (Grant y Spence, 2013).

12.4 Liderazgo positivo y transformacional

Constituye un recurso social clave en la mejora de la salud y el bienestar en el trabajo especialmente en tiempos de cambio.

Uno de los investigadores que más ha estudiado el liderazgo positivo es el Dr. Kim Cameron, de la escuela de Administración de la Universidad de Michigan. Cameron, en su libro Positive Leadership (2008), propone que un líder positivo se enfoca en lo que funciona bien en una organización y promueve lo que hace a las personas sentir que están llenas de energía y que pertenecen al grupo.

En sus investigaciones, el Dr. Cameron ha observado que los líderes positivos se diferencian de los demás por cuatro características: el tipo de ambiente o clima positivo que crean, las relaciones interpersonales que favorecen, el estilo de comunicación que promueven y cómo contribuye a que las experiencias sean significativas para las personas con quienes colaboran.

A continuación se explica brevemente cada una de estas áreas:

Haz clic en cada área para conocer más.

Se refiere a que en la organización haya un clima en el que se experimenten más emociones positivas que negativas.

Cuando esto pasa, los trabajadores se muestran más alegres y optimistas y producen buenos resultados a corto y largo plazo. Los líderes pueden contribuir a este clima emocional expresando emociones positivas en su entorno de trabajo cotidiano.

Cameron (2008) ha observado en sus investigaciones que los líderes que cultivan un clima emocional positivo se enfocan especialmente en promover la compasión, el perdón y la gratitud entre los integrantes de sus equipos.

Este autor también explica que las experiencias negativas tienen un efecto más fuerte y un impacto más duradero que las positivas. Si un empleado recibe una retroalimentación negativa y varios elogios, tiende a recordar más la crítica que las cosas buenas que se le dijeron. Por eso, los líderes deben tener cuidado para notar y expresar lo positivo de la gente que trabaja con ellos.

Es diferente que la gente en un equipo “no tenga problemas” o “se tolere” a que tenga buenas relaciones. Cameron ha encontrado que la oportunidad de dar a los demás contribuye mucho a la creación de relaciones positivas. Por eso el altruismo, la compasión, el perdón y la generosidad son especialmente importantes para crear relaciones fuertes.

Cameron (2008) señala dos tipos de actividades que los líderes pueden hacer para promover las buenas relaciones entre las personas con quienes colabora:

  • Crear redes de energía positiva (hay personas que irradian energía y se la contagian a los demás, mientras que algunas personas parecen ser hoyos negros que succionan la energía de todo el mundo.
    Un buen líder identifica quiénes son los energizadores, los reconoce, refuerza y apoya y los pone en lugares en los que tengan interacción con otras personas, pues su efecto se multiplica.
  • Reconocer y aprovechar las fortalezas de los colaboradores. Los líderes positivos no sólo notan lo que las personas hacen bien, sino que se los dicen y lo destacan ante los demás, contribuyendo así a crear una cultura de aprecio por los talentos y capacidades de cada uno.

Se habla de un estilo de comunicación positiva cuando en un grupo o equipo se usa más un lenguaje constructivo y de apoyo que una forma crítica y negativa.

Los líderes pueden ser un ejemplo de comunicación positiva al interactuar con los integrantes de sus equipos. Pocas veces tenemos información sobre nuestras fortalezas y recibir este tipo de retroalimentación es muy productivo.

Cameron propone ejercicios como el siguiente: pedirle a 20 personas que escriban cuándo han visto a un miembro del equipo hacer las cosas bien o funcionar óptimamente, y después darles 20 comentarios a las personas de las que se traten.

No siempre se puede hablar de cosas positivas, a veces un líder tiene que corregir a alguien que ha cometido un error. Incluso en estos casos se puede utilizar lo que Cameron (2008) llama comunicación de apoyo, en la que el líder sólo describe lo que sucedió (no lo juzga), describe las consecuencias de dicha conducta (en vez de culpar), y sugiere alternativas más aceptables (en vez de discutir de quién es la culpa).

De esta manera se crean las bases para una conversación sobre las posibles soluciones para el problema.

Tener una vida con sentido es uno de los componentes más importantes del bienestar (Seligman, 2011). Las investigaciones de Cameron (2008) indican que  cuando las personas creen que su trabajo tiene sentido se esfuerzan más, están más comprometidas y están más satisfechas.

Cada persona le tiene que dar sentido a sus experiencias,  pero los líderes pueden hacer muchas cosas para facilitar que la gente le encuentre sentido a su trabajo.

Una estrategia importante puede ser promover el contacto directo entre los trabajadores y los consumidores de los bienes que producen o los servicios que brindan, porque al hacerlo se dan cuenta de que lo que hacen tiene un impacto en otras personas.

Otra estrategia propuesta por Cameron es ayudar a las personas a conectar su trabajo con sus valores. Por ejemplo, si un trabajador valora mucho la belleza y la excelencia y se da cuenta de que lo que se produce en su planta es un objeto bien hecho y hermoso, puede conectar lo que hace con lo que valora.

Una tercera manera de promover el sentido del trabajo es subrayar su impacto a largo plazo. A veces no nos damos cuenta del impacto de lo que hacemos en el día a día.

Por ejemplo, una enfermera puede sentirse abrumada con todo lo que tiene que hacer por los pacientes de su piso en el hospital, pero si se encuentra con la mamá de un paciente a quien atendió hace años y ésta le agradece cómo trató a su hijo y le cuenta que ya está totalmente recuperado y que va muy bien en la escuela, la enfermera puede renovar su convicción de que lo que hace tiene un impacto importante.

Un buen líder periódicamente les recuerda a sus colaboradores el efecto a largo plazo de su trabajo.

Las características de un buen líder no necesariamente son innatas. Se pueden aprender. Las estrategias ofrecidas por el Dr. Kim Cameron nos ofrecen lineamientos para aprender a ser mejores líderes.

Cierre


En este tema se han tratado las principales acciones positivas desde la perspectiva organizacional, que constituyen la esencia de las estrategias de amplificación para desarrollar organizaciones positivas. Se revisaron tres tipos de intervenciones: Las auditorias positivas, el (re)diseño organizacional y de roles, el desarrollo positivo del ambiente social y el rol del líder positivo, el cual  es necesario para generar cambios organizacionales que impacten en el desarrollo personal y en el ambiente de trabajo para hacer que las organizaciones sean más eficientes, productivas y saludables.

Checkpoint


Asegúrate de poder:

  • Aplicar estrategias de diagnóstico para identificar las fortalezas de la organización.
  • Formular un plan de acción para incrementar las fortalezas tanto de la organización como de los empleados.
  • Practicar tácticas de liderazgo positivo.

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Referencias


  • Acosta, H., Salanova, S., y Llorens, S. (2012). ¿Cómo predicen las prácticas organizacionales el engagement en el trabajo en equipo?: El rol de la confianza organizacional. Ciencia y Trabajo, 13, 125-134.  Recuperado de http://www.cienciaytrabajo.cl/v2/index.html 
  • Bakker, A. B., Van Emmerik, H., & Euwema, M. C. (2006). Crossover of Burnout and Engagement in Work Teams. Work & Occupations, 33, 464-489.
  • Cameron, K. (2008) Positive Leadership. Strategies for Extraordinary Performance. San Francisco :Berret-Koehler.
  • Cooperrider, D. & Whitney, D. (2000). A Positive Revolution in Change. USA: Berrett-Koehler. 
  • Grant, M.A. & Spencer, G. B. (2013). Using Coaching and Positive Psychology to Promote a Flourishing Workforce: A Model of Goal-striving and Mental Health. The Oxford Handbook of Positive Psychology and Work. USA: Oxford. 
  • Llorens, S., Salanova, M., y Losilla, J. (2009). Liderazgo transformacional y capital psicológico positivo. Un estudio de caso en una empresa de construcción. Directivos construcción, 220, 48-56.
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