3.1. La hipótesis del trabajador feliz y productivo
Postula que los trabajadores que son más felices en el trabajo (mayor satisfacción laboral, bienestar psicológico, afecto positivo) son más productivos que aquellos que son menos felices.
No obstante, a pesar de que podría entenderse como una relación de sentido común, la investigación científica no siempre ha encontrado esta relación de manera clara y contundente.
En la revisión de esta hipótesis que realizaron Wright, Cropanzano y Bonett (2007) encontraron que esta relación tenía algunos aspectos que la modulaban o amortiguaban. En este sentido, la satisfacción laboral se relaciona positivamente con el desempeño laboral, pero modulado por el bienestar subjetivo (o nivel de bienestar personal fuera del trabajo). Es decir, a más satisfacción mejor desempeño, que será mayor aun para aquellos trabajadores con mayor bienestar personal.
En el clásico estudio realizado por Lyubominsky, King y Diener (2005) sobre los beneficios del afecto positivo —en donde revisaron la evidencia científica sobre la relación entre felicidad y éxito— encontraron evidencia a favor tanto en estudios transversales (hechos en un momento dado en el tiempo) como en estudios longitudinales (hechos con varias medidas en el tiempo).
Los trabajadores más felices tuvieron un mejor desempeño, tenían menos conductas contra-productivas, más ventas en el futuro y menor ausentismo laboral.
En estudios sobre engagement y desempeño, se encontró una relación positiva y significativa entre estas dos variables y en diferentes medidas de desempeño: calidad del servicio, conducta proactiva, desempeño in y extra-rol.
Finalmente, cabe señalar que —aunque las evidencias a favor de la hipótesis del trabajador feliz y productivo no han sido siempre contrastadas por la investigación— estos resultados son más claros cuando los estudios se refieren al nivel colectivo (el equipo feliz o la organización feliz) y no tanto en el nivel individual de análisis (el trabajador feliz).
3.2. Resultados organizacionales positivos
Uno de los principales retos de los investigadores y profesionales que trabajan en el ámbito de las organizaciones positivas es encontrar mayor evidencia empírica en la conexión entre las fortalezas/recursos positivos de los empleados saludables (trabajadores felices) y los productos y servicios “saludables” de las organizaciones (trabajadores productivos). Una organización sana se define, por un lado, por su éxito financiero y, por otro, por tener empleados física y psicológicamente sanos. De este modo, la organización será capaz de mantener en el tiempo un ambiente satisfactorio, especialmente durante periodos de cambios o de dificultades en el entorno. En este sentido, se entiende que el bienestar de los trabajadores está estrechamente ligado con su capacidad para trabajar y ser productivos.
Una organización saludable tiene como objetivo que sus productos o servicios sean positivos para sus clientes y usuarios, esto lo consigue mediante la selección estratégica de combinaciones de productos/mercados, así como con su diseño para adaptarlos a las necesidades de sus clientes y usuarios.
Dichas organizaciones no sólo buscan la calidad de su servicio/producto, sino que dan un paso más buscando la excelencia. Así, queda claro cada vez más en la investigación y la práctica que el bienestar laboral y el desempeño empresarial son componentes complementarios y mutuamente dependientes de cualquier trabajo saludable a nivel psicológico y financiero (Page, Govindji, Carter y Linley, 2008).
Además, las organizaciones positivas se preocupan por cuidar de las relaciones entre los empleados y la dirección dentro de la propia organización, así como las relaciones con los clientes y proveedores. Dan un paso más allá, cuidando también de las relaciones de la organización, con la comunidad cercana y la sociedad en general.
3.2.1 Principales resultados positivos en las organizaciones
El principal resultado positivo de la organización es el buen desempeño o la excelencia, sin embargo, también se debe destacar la calidad y satisfacción del cliente y los beneficios para la comunidad.
1. Desempeño excelente
Es el principal indicador de resultado positivo. Se evidencia cuando el desempeño del empleado o del equipo es bien evaluado por sus jefes, clientes o usuarios o pares, así como la organización en general.
La investigación diferencia entre desempeño in- y extra-rol:
Haz clic cada uno para obtener más información.
El desempeño in-rol hace referencia a las conductas propias del puesto de trabajo que desempeña el trabajador, las conductas prescritas que están explícitas en su contrato de trabajo.
Goodman y Svyantek (1999) le llaman desempeño de tarea y son las actividades relacionadas con el trabajo formal.
Por ejemplo, para un profesor: horas de clase presencial, tutorías, preparación de temas, revisión de exámenes, entre otros.
El desempeño extra-rol se refiere a conductas que benefician a la organización y que van más allá de las expectativas de rol existentes. Son voluntarias, intencionales, positivas y desinteresadas.
Se llaman también conductas de ciudadanía organizacional, como conductas altruistas, cortesía y civismo (Goodman y Svyantek, 1999).
Siguiendo con el ejemplo del profesor, serían la ayuda, empatía, escucha activa y atención personalizada hacia sus alumnos.
Lee el caso y contesta las preguntas. Sube tu actividad en la sección de tareas, en el apartado del Caso 2.
2. La calidad y satisfacción del cliente en organizaciones de servicios es fundamental
La calidad del servicio se entiende como la satisfacción de las necesidades del cliente, donde el cliente evalúa qué se ofrece (calidad técnica) y cómo se ofrece (calidad funcional) un servicio en una organización.
¿Qué variables del empleado se relacionan directamente con la satisfacción del cliente?
En un estudio cualitativo realizado por Engelbrecht (2006) se demuestra que los trabajadores con un mayor grado de engagement atienden mejor a los clientes, es decir, dan respuestas más efectivas y son más pacientes con las conductas de los clientes.
Otro estudio sobre engagement, realizado por Salanova, Agut y Peiró (2005) en establecimientos turísticos españoles, muestra que los recursos organizacionales se relacionan con el engagement colectivo de los trabajadores. Cuando hay un clima de engagement (el equipo comparte la energía, orgullo y disfrute de estar en ese trabajo); esto da lugar a un buen clima de servicio que se asocia con un mejor desempeño de los empleados evaluado por sus clientes, y con la lealtad del cliente de volver a utilizar el servicio.
La satisfacción laboral influye indirectamente en los clientes a través de otras conductas de los empleados. Por ejemplo, la satisfacción y la confianza de los empleados se asocia a diferentes tipos de conducta prosocial (virtudes cívicas o altruismo).
Aquí se habla del fenómeno del espejo de la satisfacción que describe la relación que existe entre la satisfacción laboral de los empleados y la satisfacción de los clientes, mostrando de esta manera que los empleados que están satisfechos desarrollan mejor su trabajo y contribuyen a incrementar los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Beneficios para la comunidad
Se refieren a las actividades que la organización realiza en temas de beneficio social, como reciclaje, becas, personas con riesgo de exclusión, patrocinios, reputación organizacional, entre otros. Estos resultados positivos se relacionan con la responsabilidad social de la empresa o también denominada responsabilidad social corporativa (RSC), que tiene que ver con el conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones produce en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos.
Hoy en día, las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos como parte de su estrategia de negocio. Estas empresas entran dentro del concepto de organización positiva. Ambos conceptos (organización positiva y responsabilidad social corporativa) tienen en cuenta ideas afines, como la necesidad de desarrollar empleados saludables en un ambiente sano, tanto interno como externo.
