Contexto


Para algunas personas realizar un trabajo tiene la capacidad de inducir altas dosis de energía positiva, entusiasmo y pasión, y posee un gran sentido y significado. Es decir, el engagement, propio de las personas que laboran en organizaciones positivas y tienen resultados excelentes; dicho concepto se puede traducir como involucramiento.

Pablo Picasso pintor y escultor español, tenía una curiosa manera de referirse a este estado de engagement al decir: “Cuando pinto, el pincel pinta solo”. 

¡Qué grandiosas y excelentes obras dejó para la humanidad ese pincel que pintaba solo!

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Explicación


11.1 Definición de engagement en el contexto laboral  

Engagement se define como un estado positivo, que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción en el trabajo (Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002). Los cuales se definen como:

  • Vigor: se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja. La voluntad de invertir esfuerzo y la persistencia en la actividad laboral.
  • Dedicación: se refiere a estar fuertemente involucrado en el trabajo y experimentar un sentido de trascendencia, entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío. 
  • Absorción: se caracteriza porque la persona mientras trabaja está totalmente concentrada, disfrutando de la actividad que realiza, por lo que el tiempo pasa rápidamente. 

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La investigación ha demostrado que el vigor y la dedicación se consideran opuestos al agotamiento y cinismo, característicos del burnout (González- Romá, Schaufeli, Bakker y Lloret, 2006). Comúnmente las personas que experimentan burnout se sienten muy cansados y muestran una actitud distante hacia su trabajo, han agotado su energía y se identifican menos con sus labores de lo que antes solían hacer.

El burnout se caracteriza por una combinación de poca energía (agotamiento) y poca identificación (cinismo), mientras que el engagement por el patrón opuesto: una combinación de alta energía (vigor) y una elevada identificación (dedicación).

Una de las medidas más populares del engagement en el trabajo es el cuestionario de auto-informe llamado UWES-Utrecht Work Engagement Scale que incluye los tres aspectos constitutivos del engagement: vigor, dedicación y absorción.

¿Cómo son los trabajadores que están involucrados? La investigación científica sobre el engagement en el trabajo ha demostrado que no hay diferencias sistemáticas de género, ya que se han encontrado puntuaciones similares entre hombres y mujeres en sus niveles de engagement. Con relación a la edad no existen grandes diferencias entre grupos de edad, aunque se observa que a medida que se hacen mayores se incrementa significativamente el nivel de engagement (Salanova y Schaufeli, 2009). 

Aparecen diferencias consistentes en los niveles de engagement en función del tipo de trabajo que se realiza, que va asociado a una serie de recursos laborales. Por ejemplo, los directivos, emprendedores, granjeros y enfermeros tienen altas puntuaciones en engagement, y los trabajadores de cadenas de producción, policías, trabajadores sociales y operadores de call centers poseen las más bajas puntuaciones.

Engagement en el trabajo

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11.2 Engagement colectivo

El engagement, entendido como un constructo motivacional, también puede ser compartido por los miembros de un equipo de trabajo. El contagio emocional se define como "la tendencia de imitar y sincronizar automáticamente las expresiones faciales, las vocalizaciones, las posturas y los movimientos con los de otra persona y por consiguiente, a converger juntos emocionalmente" (Hatfield, Cacioppo, y Rapson, 1994). 
Se puede producir a través de un proceso consciente de identificación empática. Por ejemplo, el estar consciente de que un compañero se siente triste o feliz puede desencadenar recuerdos de otros momentos en que se han tenido esos sentimientos y despertar emociones similares.

Hay numerosos estudios que han confirmado la existencia del contagio emocional en relación con el engagement. Uno de ellos se llevó a cabo en ochenta y cinco equipos de la policía holandesa (Bakker, Van Emmerik y Euwema, 2006) y se encontró que los policías que comunicaron a los demás su optimismo y proactividad, creaban un clima psicológico positivo, incrementando el engagement de los otros miembros.

En otro estudio (Bakker, Demerouti y Schaufeli, 2005) con parejas donde ambos cónyuges trabajaban, encontraron que el contagio era igual de fuerte de esposo a esposa que viceversa: el miembro de la pareja que está involucrado en su trabajo, al volver a casa trasmite esas emociones positivas a su pareja. 

¿Existe el engagement colectivo?
El contagio emocional no es el único proceso que puede explicar estos fenómenos afectivos grupales, también la influencia y la persuasión social entre los miembros del grupo o el modelado conductual, entendido como la tendencia a imitar a otros considerados modelos a seguir:

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La influencia del líder del grupo sobre el equipo también puede producir motivación y respuestas afectivas similares. Por lo tanto, cuando el líder o los compañeros del equipo se sienten involucrados, se espera que durante la interacción social los demás miembros se sientan de forma similar, integrando altas dosis de activación o vigor, dedicación por el trabajo y pasando largos períodos de absorción y concentración en lo que se está haciendo.

11.3 Principales consecuencias positivas del engagement en el contexto laboral

El engagement en el trabajo tiene consecuencias positivas a nivel individual, de equipo, y organizacional.
Los trabajadores involucrados están más satisfechos en sus puestos de trabajo, se sienten comprometidos con la organización y no tienen la intención de abandonarla. Además presentan conductas proactivas es decir, buscan metas retadoras, proponen soluciones inmediatas cuando las cosas están mal, toman más riesgos y se atreven a innovar debido a la emoción provocada por los desafíos del trabajo (Salanova y Schaufeli, 2008). 

Tomados en conjunto, los resultados sobre el comportamiento organizacional positivo sugieren que los trabajadores involucrados están dispuestos y son capaces de hacer un esfuerzo adicional: dar el extra-mile.

Por último, los empleados y los equipos de trabajo involucrados tienen un mejor desempeño intra y extra-rol (Salanova et al, 2012). Esta relación positiva entre el engagement y el desempeño también se encontró en muestras de estudiantes universitarios: los estudiantes más involucrados en sus estudios eran también los que tuvieron mejor desempeño durante el siguiente semestre (Schaufeli, Martínez y Bresó, 2010).

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Cierre


El engagement en el trabajo es un proceso afectivo-cognitivo persistente. Se caracteriza porque los trabajadores sienten altas dosis de vigor y energía mientras trabajan y están fuertemente dedicados a sus labores. La investigación psicológica sobre el engagement lo considera un indicador importante de aquellas organizaciones positivas, dada su relación con estados positivos de bienestar psicosocial de las personas que trabajan en ellas, así como los resultados positivos para la organización: las conductas proactivas, el extra-mile y el alto desempeño laboral tanto in- como extra-rol de los empleados. 

Revisa a continuación el Checkpoint:

Asegúrate de comprender:

  • Diferenciar los componentes del engagement en el trabajo.
  • Describir el proceso afectivo-cognitivo del engagement en el trabajo.
  • Definir una estrategia para promover el engagement en los trabajadores.

Referencias


  • Bakker, A., y Demerouti, E. (2008). The Job Demands-Resources Model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.
  • Bakker, A., Demerouti, E., y Schaufeli, W. (2005). Crossover of burnout and work engagement among working couples. Human Relations, 58, 661-689.
  • Bakker, A., Van Emmerik, I., y Euwema, M. (2006). Crossover of burnout and engagement in work teams. Work y Occupations, 33, 464-489.
  • Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow, the psychology of optimal experience. EE. UU.: Harper y Row.
  • González-Roma, V., Schaufeli, W., Bakker, A., y Lloret, S. (2006). Burnout and engagement: Independent factors or opposite poles? Journal of Vocational Behaviour, 68, 165-174.
  • Hatfield, E., Cacioppo, J., y Rapson, R. (1994). Emotional contagion. EE. UU.: Cambridge University Press.
  • Salanova, M., Llorens, S., y Schaufeli, W. (2011). Yes, I can, I feel good, and I just do it! On gain cycles and spirals of efficacy beliefs, affect, and engagementApplied Psychology: An International Review, 60, 255-285.
  • Salanova, M., y Schaufeli, W. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour. The International Journal of Human Resource Management, 19, 116–131.
  • Salanova, M. y Schaufeli, W. (2009). El engagement en el trabajo: Cuando el trabajo se convierte en pasión. España: Alianza.
  • Schaufeli, W., Salanova, M., González-Romá, V., y Bakker, A. (2002). The measurement of burnout and engagement: A confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
  • Schaufeli, W., y Bakker, A. (2003). UTRECHT WORK ENGAGEMENT SCALE. Recuperado de http://goo.gl/igFasL