Contexto

Los recursos laborales son un elemento clave de las organizaciones positivas, son los primeros elementos de los recursos HERO, y constituyen los ingredientes esenciales para una vida laboral plena.

Los principios, en los que se fundamenta el modelo HERO, sostienen que los recursos y prácticas organizacionales son las responsables de (Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012):

  • La mejora en el bienestar de los empleadores.
  • Los resultados organizacionales saludables.
  • Las organizaciones positivas.

La investigación ha demostrado la existencia de tres tipos de recursos laborales clave para el desarrollo de organizaciones positivas:

  • Recursos de tarea.
  • Recursos sociales.
  • Prácticas saludables.

En este tema se revisarán los recursos de tarea. Se abordará el concepto y sus aplicaciones, así como las principales consecuencias que tienen en el desarrollo de las organizaciones positivas.

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Explicación

7.1 Recursos laborales relacionados con la tarea

Las investigaciones sobre gestión de recursos humanos, motivación laboral, estrés y psicología organizacional positiva muestran el fuerte poder predictivo de los recursos laborales en el desarrollo de las organizaciones positivas.

La importancia de los recursos laborales radica no sólo en que pueden reducir el impacto negativo de las demandas laborales, sino también en el papel motivacional que ejercen en el desarrollo de la salud integral de empleados, grupos y organizaciones (Salanova, Martínez y Llorens, 2005).

Los recursos laborales tienen el poder de activar una serie de mecanismos psicológicos relacionados con conductas, esfuerzo, persistencia y consecución de metas, aunque aparezcan obstáculos a nivel individual y colectivo, como lo señala la teoría de la autodeterminación (Ryan y Deci, 2001), el modelo espiral de la salud ocupacional (Llorens, del Líbano y Salanova, 2009) y el Modelo HERO (Salanova et al., 2012).

Los recursos laborales relacionados con la tarea se refieren a los aspectos del ambiente de trabajo (físicos, estructurales y sociales) que permiten alcanzar metas y objetivos de la organización. Estos son un medio para estimular el aprendizaje organizacional, y promover el desarrollo personal y profesional. Son un despliegue de actividades dirigidas a que se logren los objetivos planteados dentro de la organización (Salanova et al., 2014). 

El principal objetivo de los recursos que pertenecen al ambiente físico del trabajo es estructurar y gestionar los procesos de trabajo. Estos afectan de forma directa al trabajador ya que están vinculados con el puesto y las tareas que desempeña, se asocian con sentimientos de orgullo y disfrute (Salanova et al., 2011).

7.2 Recursos laborales más importantes relacionados con la tarea

Los principales recursos laborales relacionados con la tarea que han mostrado mayor influencia en el desarrollo de organizaciones positivas son los siguientes:

Haz clic en cada uno para obtener más información.

Autonomía y control de puesto

Se define como el grado que tienen los empleados para controlar sus tareas y llevar a cabo conductas a lo largo de un día de trabajo. Este recurso se conoce también como autonomía, discreción, influencia, poder, participación en la toma de decisiones y margen de decisión.

Algunas investigaciones diferencian entre dos tipos de control (Llorens, Schaufeli, Bakker y Salanova, 2007):

  • Control de tiempos: se refiere al grado en que las personas pueden decidir el momento en que llevan a cabo determinada tarea (cuándo).
  • Control de métodos: se refiere a la capacidad de las personas para decidir la manera en que realizarán la tarea (cómo).

Demandas laborales retadoras

La presencia de demandas laborales retadoras, la presión del tiempo, sobrecarga de trabajo o mayor responsabilidad se consideran características positivas y necesarias para generar puestos activos y motivadores que fomenten el bienestar (Bakker y Sanz-Vergel, 2013).

La falta de demandas laborales o falta de carga de trabajo pueden resultar estresantes. La asignación de pocas tareas que se llevan a cabo en contextos poco cambiantes, la realización de tareas muy simples, poco variadas, poco novedosas y aburridas, en relación a las habilidades y destrezas del trabajador, pueden resultar perjudiciales (Ventura, Salanova y Llorens, 2014).

Claridad de las tareas y del rol laboral

Se refiere a una definición clara del rol del trabajador, así como a la especificación de las tareas que deben realizarse.

Este recurso implica que las personas poseen información clara respecto a las expectativas de la organización: lo que se espera que realicen y la conducta que se requiere en el trabajo. También conocen el impacto de su conducta sobre las personas, los grupos y la organización en forma integral (Kataria, Garg y Rastogi, 2013).

Retroalimentación sobre el trabajo realizado

Este recurso se refiere a la información que el trabajador recibe con respecto al trabajo realizado y a los resultados obtenidos. La retroalimentación proporciona a la persona información clara y directa sobre la eficacia de su desempeño.

Esta información la proporcionan distintas fuentes: el supervisor, los propios compañeros, los clientes o usuarios de su trabajo o el resultado directo que se obtiene de la realización de la misma tarea (Cifre, Martínez y Ventura, 2009).

La retroalimentación tiene tres características (Zhou, 2003):

  • Proporciona ayuda e información útil (de calidad).
  • Está orientada hacia el futuro.
  • Se centra en el desarrollo y la mejora de la motivación intrínseca de los trabajadores.

Lee el caso y contesta las preguntas. Sube tu actividad en la sección de tareas, en el apartado del Caso 3.


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7.3 Consecuencias de los recursos laborales relacionados con la tarea

La investigación realizada sobre los recursos y su papel en el desarrollo de la salud integral en las organizaciones muestra consecuencias positivas.

Se considera que los recursos laborales de tarea son iniciadores del proceso de motivación, en concreto, son potenciadores de la motivación intrínseca, así como del engagement en el trabajo y de resultados positivos como las conductas de ciudadanía, compromiso organizacional y satisfacción laboral (Hakanen y Schaufeli, 2012).

Lyubomirsky, King y Diener (2005) demuestran que estos recursos ayudan a las personas a tener éxito en el trabajo y son saludables en las relaciones sociales y en el bienestar personal. Estos autores señalan que la relación entre felicidad y éxito existe no sólo porque el éxito hace felices a las personas, sino también porque la felicidad genera éxito.

La investigación demuestra la relevancia de recursos de tarea específicos: 

Recursos de tarea

Efectos

Autonomía
  • Empodera a los trabajadores.
  • Incrementa los niveles de engagement y bienestar de los empleados.
  • Fomenta el engagement relacionado con los comportamientos prosociales.

Control de tiempo (horarios)
  • La flexibilidad laboral  favorece la satisfacción con el horario y la percepción de apoyo por parte del supervisor, lo que genera un incremento en los niveles de engagement.

Retroalimentación

  • Incrementa las creencias de eficacia, bienestar psicológico, satisfacción y mejora la productividad.
  • Facilita el proceso de socialización laboral de los recién ingresados, favorece el desarrollo de conductas de ayuda e incrementa el desempeño de la tarea que deben realizar.

Control y retroalimentación
  • Fomenta el engagement y  el compromiso organizacional de los trabajadores.

Control, retroalimentación y variedad de tareas
  • Incrementan los niveles de engagement y la conducta proactiva entendida como iniciativa personal.

Claridad de las tareas
  • Promueve la buena salud laboral, facilita la experiencia de flow y aumenta los niveles de disfrute en el trabajo.

Demandas reto
  • Favorecen la satisfacción laboral.
  • Fomentan el engagement en el trabajo.
  • Crean lealtad con la organización.
  • Desarrollan autoeficacia y mejoran el desempeño.
  • Ayudan a mantener el equilibrio familia-trabajo.

Cierre

El objetivo de este tema fue presentar una visión general de la importancia de los recursos laborales y en especial de los recursos de tarea, basados en la Psicología Organizacional Positiva (POP).

Para ello, en primer lugar, nos hemos centrado en el concepto de recursos laborales, en cuanto se relaciona con las tareas. En segundo lugar se ha revisado la literatura relacionada con la salud integral en el contexto laboral atendiendo a las principales teorías científicas.

En general se puede concluir que la promoción de los recursos de la tarea es clave para fomentar puestos de trabajo que incrementen el potencial de los trabajadores, los motive y rete a dar lo mejor de ellos mismos y los involucre en los procesos de mejora de su organización, y así generar un ambiente en donde la salud de los empleados, de los grupos y de las organizaciones es el objetivo principal de todos.

Revisa a continuación el Checkpoint:

Asegúrate de comprender:

  • Explicar las condiciones de trabajo funcionales necesarias para alcanzar las metas y objetivos laborales.
  • Describir los 4 recursos laborales relacionados con la tarea.
  • Analizar las consecuencias de los recursos laborales de tarea en las organizaciones positivas.

Referencias

  • Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328.
  • Bakker, A.B. & Sanz-Vergel, A.I. (2013). Weekly work engagement and flourishing: The role of hindrance and challenge job demands. Journal of Vocational Behavior, 83, 397-409.
  • Boswell, W. R., Olson-Buchanan, J. B. & LePine, M. A. (2004). Relations between stress and work outcomes: The role of felt challenge, job control, and psychological strain. Journal of Vocational Behavior, 64, 165–181.
  • Cavanaugh, M. A., Boswell, W. R., Roehling, M. V. & Boudreau, J. W. (2000). An empirical examination of self-reported work stress among U.S. managers. The Journal of Applied Psychology, 85, 65–74.
  • Cifre, E., Salanova, M. y Ventura, M. (2009). Demandas y recursos del ambiente de trabajo. Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.
  • Den Hartog, D. N. & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance employee proactive behavior? The role of autonomy and role breadth self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 97, 194-202.
  • Hakanen, J. J. & Schaufeli, W. B. (2012). Do burnout and work engagement predict depressive symptoms and life satisfaction? A three-wave seven-year prospective study. Journal of Affective Disorders, 141, 415-424. 
  • Hobfoll, S.E. (2002). Social and psychological resources and adaptation. Review of General Psychology, 6, 307-324.
  • Kataria, A., Garg, P. and Rastogi, R. (2013) Employee Engagement and Organizational Effectiveness: The Role of Organizational Citizenship Behavior. International Journal of Business Insights & Transformation, 6, 102-113.
  • Llorens, S., Bakker, A., Schaufeli, W. B. & Salanova, M. (2006). Testing the robustness of Job Demands-Resources Model. International Journal of Stress Management, 13,378-391. 
  • Llorens, S., del Líbano, M. y Salanova, M. (2009). Modelos teóricos de salud ocupacional. Psicología de la Salud Ocupacional (pp. 63-96). Madrid: Síntesis. 
  • Llorens, S., Schaufeli, W. B., Bakker, A. & Salanova, M. (2007). Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23, 825-841. 
  • Lyubomirsky, S., King, L. & Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131, 803-855.
  • Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2001). To be happy or to be self-fulfilled: A review of research on hedonic and eudaemonic well-being. Annual Review of Psychology, 52, 141-166.
  • Salanova, M. & Schaufeli, W.S. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour. International Journal of Human Resources Management, 19, 116-131.
  • Salanova, M., Bakker, A. & Llorens, S. (2006). Flow at work: evidence for an upward spiral of personal resources and organizational resources. Journal of Happiness Studies, 7, 1-22. 
  • Salanova, M., Cifre, E., Martínez, I.M., Llorens, S. & Lorente, L. (2011). Psychosocial risks and positive factors among construction workers. Occupational health and safety: Psychological and behavioral challenges (pp. 295-320). UK: Gower.
  • Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. & Martínez, I. M. (2012). We need a HERO! Towards a validation of the Healthy & Resilient
  • Organization (HERO) Model. Group & Organization Management, 37, 785-822.
  • Salanova, M., Martínez, I. M. y Llorens, S. (2005). Psicología Organizacional Positiva. Psicología de la Organización. Madrid: Pearson, Prentice-Hall. 
  • Salanova, M., Martínez, I.M. y Llorens, S. (2014). Una mirada más “positiva” a la salud ocupacional desde la Psicología Organizacional Positiva en tiempos de crisis: aportaciones desde el equipo de investigación WONT. Papeles del Psicólogo, 35, 22-30.
  • Ventura, M., Salanova, M. & Llorens, S. (2014). Professional self-efficacy as a predictor of burnout and engagement: the role of challenge and hindrance demands. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 1-26.
  • Zhou, J. (2003). When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. Journal of Applied Psychology, 88, 413–422.