En este tema se revisarán los recursos laborales de tipo social: el concepto, los tipos de recursos y las principales consecuencias que tienen en el desarrollo de las organizaciones positivas.

8.1 Definición de recursos laborales del tipo social

Los recursos laborales de tipo social son aquellos que se emplean cuando se trabaja con o para otras personas. Comprenden el ambiente social del trabajo, como clima laboral, apoyo social, confianza y relaciones interpersonales. Permiten incrementar las relaciones positivas de los empleados con sus compañeros de trabajo y con sus jefes (Cifre, Salanova y Ventura, 2009). 

Estos recursos sociales forman parte de lo que Luthans y Youssef (2004) llaman ‘capital social’ de la organización. Abarca las relaciones interpersonales, intergrupales e interorganizacionales, redes sociales y conexiones de trabajo, además de recursos intragrupales, estructura social y dinámicas culturales. En este contexto la confianza resulta un recurso clave ya que actúa como agente de vinculación para que las redes sociales y las personas desarrollen todo su potencial (Cifre, Salanova y Ventura, 2009). 

8.2 Recursos sociales más importantes

1. Oportunidad para el contacto social
   Puede definirse como una relación interpersonal positiva que se desarrolla con aquellas personas importantes o significativas en el trabajo, como el supervisor o los propios compañeros. Este contacto social puede manifestarse a través de un apoyo de tipo emocional, es decir, a través de sentimientos de empatía, estima y confianza o un apoyo de tipo instrumental, facilitando ayuda técnica a un compañero cuando surge un problema.
   
   Su efecto beneficioso se produce por el simple hecho de saber que se puede contar con compañeros, supervisores o la propia dirección, en caso de que se necesite. La investigación ha demostrado que el apoyo del supervisor es una fuente de ayuda para las interacciones sociales que puede afectar directamente a la reducción de las demandas relacionadas con la tarea; por ejemplo, ampliar fechas de entrega, delegar tareas a otros subordinados o indirectamente ofrecerles asistencia, así como retroalimentación y consejos adecuados para reducir el impacto de las demandas laborales.
   
   
2. Trabajo en equipo
   Es una acción desarrollada por varias personas. Cada una de ellas subordina sus intereses y opiniones individuales a favor de la unidad y eficiencia del grupo. Implica la mutua colaboración y coordinación de personas con el objetivo de alcanzar un resultado determinado.
   
   

   En este sentido, Marks, Mathieu y Zaccaro (2001) indican que el trabajo en equipo puede desarrollarse a través de dos procesos:

   • Fase de acción: los equipos llevan a cabo tareas específicas y confían en la coordinación y el monitoreo de las actividades que llevan directamente a la realización de metas. 
   • Fase de transición: implica aquellos periodos en los que los equipos se centran en el análisis de la misión, planificación, establecimiento de objetivos y evaluación de las actividades realizadas. 
     
     

     Lee el caso y contesta las preguntas. Sube tu actividad en la sección de tareas, en el apartado del Caso 4.

     
     
     
3. Confianza organizacional
   Se basa en las expectativas positivas relacionadas con el comportamiento de la segunda persona. Aplicado al contexto laboral, la confianza organizacional se define como la vulnerabilidad de los empleados ante las acciones de su organización, sin que tengan control sobre estas acciones y conductas (Lin, 2009). Esta definición abarca dos aspectos: 
   • La confianza vertical: la confianza que se establece entre supervisores directos con los empleados. 
   • La confianza horizontal: se establece cuando se cree en las palabras y acciones de los compañeros. 
     
     
4. Supervisión adecuada
   Se refiere a la posibilidad de contar con un líder efectivo en el control de los cambios, se caracteriza por su positividad y transparencia, por ser un líder auténtico (Avolio y Luthans, 2006). Un líder transparente y auténtico muestra un patrón de apertura y claridad en su comportamiento hacia los demás, comparte la información necesaria para tomar decisiones, acepta las propuestas de otros y es capaz de compartir sus valores personales, motivos y sentimientos de una manera que permite a los seguidores evaluar con mayor precisión la competencia y la moralidad de sus acciones (Avolio y Gardner, 2005).
   
   
5. Justicia organizacional
   Este recurso hace referencia a las percepciones que tienen los empleados sobre lo que es justo en la organización en la que trabajan (Colquitt, Noe y Jackson, 2002). Dichas percepciones de justicia son cogniciones que se generan a partir de una valoración de eventos, situaciones o conductas que se manifiestan en el entorno organizacional y que tienen un efecto sobre las actitudes y conductas de los empleados en la organización. 
   
   La investigación ha permitido identificar cuatro tipos de justicia: 
   • Distributiva: se refiere a si las recompensas, promociones y bonificaciones han sido repartidas adecuadamente, y al reconocimiento los resultados de cada uno de los miembros de la organización.
   • Interpersonal: se refiere a la calidad del trato (digno, cortés y respetuoso) que se tenga con los empleados.
   • Procedimental: se refiere a cuán justos son los procesos o las prácticas organizacionales orientados a la obtención de resultados dentro de la organización.
   • Informacional: se refiere a la transparencia de la información en las explicaciones que reciben los empleados (Colquitt, 2001).

8.3  Principales consecuencias de los recursos sociales

La investigación llevada a cabo a nivel colectivo en grupos de trabajo y supervisores señala que fomentar los recursos sociales (clima de apoyo, coordinación y liderazgo positivo) tiene un impacto en los niveles de bienestar (eficacia colectiva, engagement, resiliencia) y desempeño de los equipos (Salanova et al., 2012).

Otro tipo de contacto social que también se ha investigado e influye en el bienestar y enriquecimiento de los empleados es el apoyo recibido por parte de la organización para fomentar el equilibrio familia-trabajo. Las percepciones sobre el apoyo del supervisor hacia la familia de los empleados predicen satisfacción y compromiso organizacional (Odel-Dusseau y Britt y Greene-Shortridge, 2013).

La confianza organizacional supone una ventaja competitiva, ya que desarrolla la estabilidad de la organización y el bienestar de sus miembros (Andersen, 2005). En aquellos grupos que muestran mayor confianza en el líder se observa una mejora significativa en los niveles de involucramiento, experimentan más vigor, dedicación y absorción en el trabajo, así como más satisfacción, compromiso, conductas de ciudadanía organizacional y resultados organizacionales positivos (Acosta, Salanova, y Llorens, 2012).

La investigación sobre el recurso de supervisión adecuada demuestra su impacto en el desarrollo de la salud integral en las organizaciones.

La investigación ha puesto en evidencia que la justicia organizacional genera una mejora significativa en los niveles de satisfacción, compromiso y conductas de ciudadanía organizacional, así como en los niveles de cumplimento de las normas organizacionales y estima colectiva (Costa, 2003). Además, incrementa los niveles de engagement en el trabajo y el desempeño (Cropanzano, R., 2005). En cuanto a la relación con el cliente, la investigación demuestra que la justicia organizacional beneficia las conductas extra-rol hacia los clientes de la organización y las conductas de ayuda, por consecuencia,  la satisfacción de los clientes aumenta (Martínez-Tur, Peiró, Ramos y Moliner, 2006).