Ya revisaste que la administración de proyectos se compone de la interrelación de cinco grupos de procesos y de 10 áreas de conocimientos. Para comprenderlo, es necesario que conozcas la correspondencia que hay entre los grupos de procesos y las áreas, tal como lo especifica el PMBOK® (2017) en su tabla 1-4 página 25.

Los números corresponden al capítulo en el cual la Guía del PMBOK® (2017) define cada uno de los procesos. Para conocer la interrelación entre las áreas de conocimiento y los grupos de proceso de la dirección de proyecto, entra al tema “Áreas del conocimiento”.

Para comenzar, aprenderás la primer área de conocimiento: integración
Sección 6.6.2.2 Método de la ruta crítica
Sección 4.3.1.3 Solicitudes de cambios aprobadas
Sección 6.5.2.4 Análisis de datos

Desarrollar el acta de constitución del proyecto

El acta constitutiva del proyecto, o chárter, funge como el contrato del proyecto, especificando sus alcances y limitantes. Si algo no se encuentra en el chárter, este no forma parte del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un inicio y unos límites del proyecto bien definidos, la creación de un registro formal del proyecto y el establecimiento de una forma directa para que la dirección general acepte formalmente y se comprometa con el proyecto.

El chárter está compuesto por diversas entradas:

• Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)
• Necesidad de negocio
• Descripción del alcance del producto
• Plan estratégico

• Caso de negocio
• Demanda del mercado
• Necesidad de la Organización
• Solicitud de un cliente
• Avances Tecnológicos
• Requisitos Legales
• Impacto Ecológico
• Otra información relevante

• Acuerdos
• Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto

• Factores Ambientales de la Empresa
• Estándares gubernamentales o de industria o reglamentos
• Cultura organizacional
• Condiciones del mercado

• Activos de los procesos de la Organización
• Procesos estandarizados de la organización, políticas y definición de procesos
• Información histórica de otros proyectos

El chárter del proyecto es un documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto, que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Sirve para documentar las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar. Está compuesto por:

• El propósito o la justificación del proyecto.
• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.
• Los requisitos de alto nivel.
• Los supuestos y las restricciones.
• La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.
• Los riesgos de alto nivel.
• El resumen del cronograma de hitos.
• El resumen del presupuesto.
• La lista de interesados.
• Los requisitos de aprobación del proyecto.
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del proyecto.

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

Para elaborar la estructura de desglose de trabajo (EDT), se pueden realizar diversas técnicas como la descomposición o el juicio de expertos.

La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la duración. Si una tarea tiene mayor complejidad y puede seguir siendo dividida, ésta no puede ser clasificada como paquete de trabajo.

El nivel de descomposición es a menudo guiado por el grado de control necesario para dirigir el proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto.

La estructura de EDT se puede crear a través de varios enfoques. Entre los métodos más habituales se cuentan el enfoque descendente, el uso de guías específicas de la organización y el uso de plantillas de la EDT. Durante la integración de componentes de nivel inferior puede utilizarse un enfoque ascendente. La estructura de la EDT se puede representar de diferentes maneras:

• Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposición, con los entregables del producto y del proyecto insertados en el tercer nivel.
• Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposición.
• Utilizando los entregables principales como segundo nivel de descomposición. Incorporando componentes de nivel inferior que pueden desarrollar organizaciones externas al equipo del proyecto, como por ejemplo trabajo contratado. Así, el proveedor desarrollará la EDT para el contrato como parte del trabajo contratado.

Dirigir y gestionar el trabajo la ejecución del proyecto

De acuerdo a la Guía del PMBOK® (2017), en el inciso 4.3 (p. 90), es “el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo”.

Este proceso es el que define la ejecución de las tareas indicadas en todos y cada uno de los planes de gestión y sus recursos. Este proceso también establece cómo se implementarán los cambios aprobados, en su caso, incluyendo la evaluación de los impactos que se generen y su nueva planificación requerida.

La ejecución también supone el mantener el proyecto dentro de lo establecido en el plan original. Así, junto con las actividades de seguimiento y control, conforman la esencia del trabajo de un director de proyecto.

Este trabajo involucra la gestión de personas, la realización del trabajo comprometido, la mejora de los procesos y la implementación de los cambios aprobados. Se trata de poder ser un ente de servicio para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar un entendimiento común en el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados e informados.

Gestionar el conocimiento del proyecto

La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 4.4 (p. 98), lo define como “es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional”.

El objetivo de este proceso es fomentar el uso de conocimiento ya existente en la organización, con la finalidad de realizar el trabajo de una manera más eficiente, además, también busca crear y compartir conocimiento adquirido durante la ejecución del proyecto para contribuir con el aprendizaje e incrementar la madurez en la organización, este conocimiento puede ser: explícito y tácito.

• Explícito: conocimiento que fácilmente puede codificarse por medio de palabras, imágenes y números.
• Tácito: conocimiento que es personal y difícil de expresar, como: experiencias, percepciones y creencias.

En este proceso se documentan las lecciones aprendidas, registrando trabajo que se debe mejorar y trabajo que se está realizando de forma eficiente para que otros proyectos lo puedan replicar.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

La Guía del PMBOK® (2017), en su inciso 4.5 (p. 105), lo define como “el proceso que consiste en monitorear, analizar, regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto”.

Se concentra en el seguimiento y medición de los resultados del proyecto para identificar desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El control periódico de los resultados del proyecto permite conocer el estado actual del mismo y permite corregir las áreas que se están desviando antes de que afecten el proyecto de manera significativa. Seguimiento y control se ocupa no sólo de supervisar el trabajo, sino también de todo el proyecto en su conjunto. En esta parte se analizan, se evalúan y se calculan las métricas para todas las áreas de conocimiento.

Un seguimiento continuo permite al equipo de dirección conocer la situación del proyecto e identificar las áreas que requieren una atención especial. Asimismo, el control permite diseñar acciones preventivas o correctivas, así como aquellas que modifiquen los planes de acción.

Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la adecuada o el cronograma puede haberse logrado a un costo excesivo. El seguimiento y control de un trabajo es una actividad de integración, ya que el director debe balancear los requerimientos de las diferentes áreas de conocimiento para controlar el proyecto. Así, el director hará uso de las medidas de rendimiento específicas de cada necesidad.

Entre las funciones desarrolladas se encuentran el análisis y el seguimiento de los riesgos, del control de calidad, de los cambios y su medición de la efectividad de dichos cambios.

No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habrá cambios. Algunos cambios serán agregados e incluso otros se efectuarán a las políticas y a los procedimientos utilizados. Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecución del proyecto o como parte del seguimiento y control, cuando mides el rendimiento contra la línea base para la medición del desempeño.

Los cambios se pueden presentar de tres formas:

• Acción correctiva: es una acción orientada a lograr que el futuro rendimiento esperado del proyecto esté de acuerdo con el plan para la dirección, también se utiliza para cambiar las líneas base del proyecto.
• Acción preventiva: es una acción orientada a evitar con anticipación posibles desviaciones del proyecto respecto a la línea base.
• Reparación de defectos: es la acción de rediseñar una parte del proyecto cuando esta no cumpla con las especificaciones indicadas, esto implica retrabajos.

Realizar el control integrado de los cambios

El control integrado de cambios consiste en el análisis de los cambios solicitados y su impacto en todas las áreas del proyecto, tales como alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, riesgos, etc. Con base en esto se determina si el cambio procede como fue solicitado o se deben evaluar otras alternativas. El responsable de realizar el proceso descrito es el comité de control de cambios y es quien aprueba o rechaza los cambios al proyecto. Puede estar integrado por cualquiera de los interesados del proyecto, de acuerdo con las necesidades del proyecto.

El proceso detallado para la realización de cambios es el siguiente:

El proceso detallado para la realización de cambios es el siguiente:

• Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deberá prevenirse, de manera proactiva, cualquier situación que lo requiera.
• La identificación de la necesidad de cambio puede ser llevada a cabo por cualquiera de los interesados, aunque es responsabilidad del director de proyectos evaluar posibles modificaciones para gestionarlas antes de que generen mayores consecuencias al proyecto.
• El análisis del impacto del cambio determinará cómo este afectará el desarrollo del proyecto.
• Se debe elaborar la solicitud de este con el fin de documentarlo para llevar a cabo el análisis respectivo.
• El control integrado de cambios consiste en:
  • Evaluar el impacto en todas las áreas del proyecto.
  • Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en el proyecto.
  • Aprobar o rechazar el mismo.
  • Documentar el estado de la modificación en el sistema de control de cambios, actualizando todo lo relativo a su análisis, implantación o rechazo.
• El plan para la dirección del proyecto deberá actualizarse de acuerdo con los cambios establecidos.
• Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados.
• La gestión del proyecto se llevará a cabo de acuerdo con el nuevo plan, resultado del cambio.

A continuación se muestra un ejemplo de formato utilizado para documentar todo el proceso.