Tema 20. Compensación variable
Introducción
A continuación, revisarás el siguiente caso:
Dentro de la industria de la confección, una empresa de tamaño mediano que, gracias a una larga serie de ahorros mezquinos y algunas circunstancias más o menos afortunadas, había conseguido mantenerse a flote en la ciudad de Medellín, Colombia.
La ropa que lanzaba al mercado era una mala réplica de lo que la empresa podía copiar de revistas extranjeras, además, las telas tenían los mismos diseños de siempre, repetidos, pero con variantes. Los pedidos que sus vendedores conseguían eran los mínimos necesarios para mantener a la empresa a flote, lo que a su vez se convertía en compensaciones de niveles mínimos al personal "por las circunstancias de la empresa".
Venciendo el temor que sentían por tocar el tema, algunos empleados sugirieron un programa para el cambio de actividades que incluía, en primer lugar, una política de sueldos y salarios con altos incentivos vinculados con el desempeño, y medidas concretas como la capacitación de las diseñadoras en técnicas modernas de corte y confección, la fijación de estímulos a quienes propusieran diseños novedosos para telas, y un programa de bonos para los vendedores que excedieran su cuota de ventas. La gerencia no disimuló su enojo contra los "revolucionarios": "Más que nunca —sentenció el gerente— la empresa debe conservar las prácticas que la han mantenido viva", y replicó a sus empleados con nuevos ahorros en los márgenes de compensación, suponiendo que de esa manera aumentaría la rentabilidad de su empresa.
El resultado, por el contrario, fue que la tasa de rotación aumentó y el descenso de la calidad y las ventas continuó. A pesar de que se hicieron nuevos ahorros, la empresa tuvo que cerrar sus puertas en un plazo de 11 meses. Los mezquinos ahorros que se habían logrado gracias a la política de sueldos y salarios se esfumaron en las compensaciones finales que se proporcionaron al personal.
Preguntas detonadoras o de reflexión:
- ¿En qué habría beneficiado a los empleados y a la empresa si la gerencia hubiera escuchado y llevado a la práctica la propuesta que le presentaron los empleados?
- ¿Por qué podríamos decir que esta empresa generó ahorros acosta de la gente?
Explicación
- ¿Qué es la compensación variable?
El concepto de compensación se puede resumir como la gratificación que los empleados reciben a cambio de su trabajo. La administración de la compensación busca garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez, ayuda a la organización a obtener, mantener y retener a los mismos.
Si no se cuenta con una compensación adecuada es muy probable que los empleados abandonen la organización y sea necesario buscar los remplazos tomando con ella las dificultades y gastos que implican el proceso de incorporación de un nuevo empleado. En algunos casos el deseo de obtener una mejor compensación puede disminuir el desempeño de los empleados o incrementar el nivel de quejas, esto impacta directamente en el clima organizacional, o también puede llevar a los empleados a buscar un trabajo diferente.
En la introducción del tema se ve un ejemplo que no solamente impactó a los empleados, si no, que llevó a que la empresa cerrara sus operaciones, debido a la insatisfacción de la compensación que tenían sus trabajadores y la poca reacción y adaptabilidad al mercado cambiante en el cual se encontraban.
En un mundo en el que se vive el cambio constante, además de la globalización de la economía y la influencia de las tecnologías de la información, ha sido necesario cambiar la forma de remunerar o compensar la labor de los empleados para no quedarse al margen u obsoletos.
La compensación fija brinda la homogeneización y la estandarización de los sueldos, y ayuda a tener un equilibrio interno y externo. Asimismo, permite un mayor control de estos y se centra en la actividad diaria y rutinaria, en función del tiempo que se labora, ya sean meses u horas. Sin duda, ha sido un modelo utilizado por muchas organizaciones en el pasado; incluso hoy en día muchas empresas aún mantienen este sistema de compensación, no obstante, también existen empresas que buscan generar una compensación que se base en el desempeño y en la productividad de los empleados, lo que, a su vez, les permite alcanzar sus objetivos estratégicos.
La mayoría de las organizaciones busca enfocar sus esfuerzos para mejorar su productividad y eficiencia en la producción de sus servicios y productos, por lo cual es necesario reflexionar lo siguiente:
¿Cuándo se presentan la productividad y la eficiencia?
¿Quién se beneficia más: solo la empresa o la empresa y los empleados en conjunto?
¿Cómo se puede generar una compensación que cumpla con la satisfacción de los empleados y contribuya al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización?
La compensación variable es una opción que, como su nombre lo dice, varía dependiendo del cumplimiento de ciertas metas que son definidas por la organización para cada uno de los puestos de acuerdo con su contribución o funciones que desempeñan. Esta compensación, por lo general, depende del resultado que alcance la empresa en los periodos establecidos y van en beneficio del empleado, siempre y cuando este cumpla con sus indicadores. Por otro lado, la compensación variable también puede ser determinada ya sea por cumplimiento individual o por cumplimiento de trabajo en equipo.
El diseño de las compensaciones variables puede diferir, pero el objetivo que se busca es que los empleados se conviertan en aliados para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Con un buen enfoque en las funciones, habilitación de acuerdo con las mismas y una compensación alineada a las funciones del puesto que impacten en los resultados de la empresa, se generará una mayor satisfacción laboral y mejores resultados para esta.
En este tema se verán algunos de los programas de compensación variable que se pueden encontrar en las organizaciones, como lo son los incentivos, comisiones, bonos de productividad y utilidades.
- ¿Qué son los incentivos y qué tipos de incentivos existen?
Dentro de la compensación variable se encuentran los incentivos. Al definir cualquier tipo de compensación variable estamos estableciendo una serie de reglas que permiten a los empleados recibir ingresos adicionales a su sueldo fijo (en caso de que cuenten con este), de acuerdo con varias condiciones que se van logrando o con lo que se quiera premiar.
En la psicología existen varias teorías que estudian la reacción del comportamiento humano, si se remontan a esta materia pueden recordar la teoría de Skinner y Pavlov que habla de cómo el ser humano responde a un estímulo y posteriormente se pueden predecir comportamientos futuros a partir de comportamientos previos. De esta manera podemos partir e imaginar cómo los incentivos se convierten en estímulos para obtener algún comportamiento o resultado.
Se puede decir que los incentivos se convierten en una condición o circunstancia que favorece o motiva un comportamiento racional en una dirección determinada.
Para la definición de incentivos es importante tener claro cuál es la razón del puesto y cuáles son los indicadores o metas que se determinarán para que un empleado pueda ser acreedor a los incentivos.
A continuación, se comparte una experiencia de vida sobre cómo se llevó a cabo el proceso para la redefinición de los incentivos:
En el negocio de promotoreo y evaluaciones existían dos puestos de su estructura que contaban con incentivos, los cuales tenían dos indicadores que determinaban si se podían llevar o no los incentivos y cuánto sería lo que se llevarían; estos indicadores eran venta y ejecución. Este esquema de incentivos tenía aproximadamente cinco años de implementarse desde la fundación del negocio, sin embargo, con el paso del tiempo y la evolución del negocio, se fue agregando más estructura y con esto también fue cambiando el rol de estos dos puestos: el promotor, quien ejecutaba el servicio y el supervisor, quien se aseguraba del cumplimiento de la ejecución; no tenían injerencia directa en la venta, ya que había puestos que se dedicaban a vender los servicios. Por esta razón, el negocio solicitó que se revisara el esquema de incentivos de estos puestos para que al momento de diseñarlos se establecieran los indicadores clave de los mismos y que contribuyan a los indicadores de negocio.
Es así como se inició el proceso de definición de incentivos, el trabajo fue realizado en conjunto con los responsables del negocio, a través de sesiones de trabajo se obtuvieron esos indicadores y se fue trabajando el diseño de cómo se quería que estos puestos se llevaran los incentivos, de manera que fueran atractivos y los empleados se sintieran motivados a realizar mejor su trabajo, ya que al hacerlo mejor, podrían alcanzar los incentivos más altos definidos en el esquema.
Dentro del esquema quedaron definidos los indicadores clave, que eran ejecución, calidad de la información entregada y cumplimiento a la ruta. Como se puede ver, no son indicadores que hablen de venta directamente, sino que por la definición del puesto se llega a la conclusión que estos contribuyen a la venta, cumpliendo con las funciones definidas para el mismo, ejecutando bien el servicio y entregando a los clientes la información con calidad y a tiempo.
A pesar de que se definieron tabuladores con los montos que se podían llevar por cada uno de los indicadores antes mencionados, al hacer la simulación se veía que si cada una de las personas cumplía al 100% con sus indicadores, se podían llevar más incentivos de los que se habían llevado en los cinco años que utilizaron la política con el indicador de venta, siendo que este no se encontraba topado con un monto, sino, más bien, si se vendía más, se podía ganar más, pero como el supervisor y el promotor no podían vender, existía una limitación para poder llevarse más incentivos. No obstante, con este nuevo esquema, llevarse o no los incentivos estaba 100% en sus manos.
En este esquema se definieron indicadores individuales y grupales con la intención de fomentar que, en equipo, la plaza cumpliera con el indicador más crítico.
- Solicitud de modificación/creación de incentivos.
- Revisión de indicadores clave de negocio.
- Identificación de indicadores del puesto al que se definirán los incentivos.
- Diseñar el proceso de cálculo de cómo los puestos se llevarán los incentivos. En esta parte es importante considerar de dónde se obtendrá la información, ya sea de un sistema o de algún puesto de la organización.
- Definir la herramienta de cálculo.
- Elaborar la política de incentivos.
- Buscar las autorizaciones correspondientes para la implementación de los incentivos.
- Definir el proceso de comunicación de los incentivos.
- Definir el mantenimiento al esquema de incentivos; cada cuándo se revisará y quiénes serán los responsables de asegurar y ejecutar dichas políticas.
- Involucrar al negocio en todo el proceso.
Es importante que, al diseñar los incentivos, estos se encuentren ligados a un comportamiento valorado y que no sean indicadores o estándares que estén sujetos a la paga "normal".
Como se mencionaba anteriormente, tanto la productividad como la calidad son un reto, pero son alcanzables y pueden generar en los colaboradores pensamientos como: "Vale la pena esforzarme, porque sé que si lo hago, puedo llegar".
- ¿Qué son las comisiones?
Las comisiones son otro tipo de compensación variable, la diferencia de un incentivo a una comisión es que esta última no forma parte de la base para el cálculo de los diferentes conceptos de la nómina, como lo son las prestaciones sociales.
Las comisiones se encuentran establecidas con base en un porcentaje sobre la venta de los servicios que venda la empresa; algo que es importante cuidar, es que de la venta generada también se genere utilidad para la empresa, ya que si no existe un conocimiento de cuánto es el ingreso para la empresa en cada uno de los productos, menos el costo de la operación, se podría llegar a caer en que se genere venta, pero que la utilidad generada para la empresa no sea proporcional, más bien se recomendaría revisar aparte de la venta, el margen o contribución que se tiene y sobre ese mismo pagar la comisión. Posteriormente, se debe obtener el porcentaje sobre la venta, ya que será más fácil para comunicar al vendedor.
Es común escuchar entre los líderes de negocio la pregunta: ¿qué porcentaje de comisión debería pagar por______________? Lo que se ha encontrado es que no existe una respuesta exacta y que aplique para todos los negocios; esto se da, ya que existe un gran número de variables que influyen en el cálculo de los porcentajes de comisiones.
A continuación, se presentan algunas de estas variables:
- El tipo de productos o servicios que se venden.
- Los puestos a los cuales va dirigido.
- La ubicación geográfica.
- Entorno de ventas (oficina de la empresa, oficina en la casa, etc.).
- Mecanismo de ventas (teléfono, personalmente, etc.).
- Rentabilidad de la compañía.
- Rentabilidad del producto individual o de servicio.
Podemos ubicar diferentes tipos de combinaciones para la remuneración con base en las comisiones, asimismo, podemos encontrarnos con esquemas en los que solamente se gana con base en comisiones, como lo son ventas por catálogos, en los cuales, por lo general, no existe una relación laboral vendedor-empresa. Por otro lado, también tenemos casos en los cuales las empresas le apuestan a los esquemas combinados, es decir, sueldo base más comisión, de acuerdo con los resultados de las ventas.
- Bonos de productividad y utilidades
Como compensación variable también se cuenta con los bonos de productividad y el reparto de utilidades.
Los bonos de productividad, por lo general, se consideran con base en resultados para objetivos de un plazo más largo, los cuales pueden ir unidos a metas más altas.
Para el caso de las utilidades, puedes revisar la Ley Federal del Trabajo, específicamente el capítulo VIII, artículos del 117 al 131.
- Beneficios para la empresa
Dentro de los beneficios de manejar esquemas de compensación variable, podemos encontrar los siguientes:
- Mayor motivación de empleados.
- Costos sobre la compensación variables vs. el salario base que es fijo.
- Se pagan solo si se cumplen las metas.
- Incentivación del trabajo en equipo, cuando existe un trabajo en equipo.
- Distribución del éxito entre quienes lo generaron.
Asimismo, al contar con un programa adecuado de compensación variable, es más probable que los empleados piensen y sientan que es un programa justo, ya que ellos estarán recibiendo la relación equitativa entre lo que aportan y lo que reciben.
Es importante que, independientemente del tipo de esquema de compensación variable que se defina para el puesto, los indicadores definidos para alcanzar la compensación se elijan correctamente y de acuerdo con las necesidades de la empresa, es decir, que estos impacten directamente en la contribución del negocio, que sean claros, cuantitativos, sencillos y estructurados, y que claramente se encuentren ligados a mejoras del desempeño de los trabajadores.
Cierre
Como lo hemos analizado en temas anteriores, para lograr la permanencia de los colaboradores en la organización se tienen que realizar acciones que cubran sus necesidades, desde las más básicas hasta las de autorrealización, si nos basamos en la pirámide de Maslow.
Contar con una compensación basada en las responsabilidades que tienen los trabajadores en la empresa y de acuerdo con el mercado, ayudará a que los trabajadores tengan un mayor nivel de concentración en sus actividades laborales.
La compensación no solamente ayuda a mantener satisfechos a los trabajadores, sino que también se pueden lograr los objetivos de la organización a través de ella, siempre y cuando el diseño de la compensación se encuentre alineado con su estrategia y con los indicadores que miden los resultados de cada uno de los puestos.
Como responsable del área de Recursos Humanos de la empresa del caso que leíste anteriormente, ¿cuál hubiera sido tu recomendación para la gerencia?
¿Cómo lo hubieras sustentado?
Checkpoint
Asegúrate de contestar las preguntas que se enlistan a continuación:
- ¿Qué es una compensación variable?
- ¿Cuál es la diferencia de incentivos y de comisiones?
- ¿Cuáles son los beneficios para la empresa de contar con un esquema de compensación variable?
Referencias
- Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
- Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. México: Garnica.