Contexto

Estrategias de compras de Siemens

Siemens es una empresa multinacional alemana, especializada en las áreas de ingeniería y electrónica que no sólo es reconocida mundialmente por sus productos y servicios, ya que también ha sido destacada en distintos procesos administrativos, como el de compras.

Una de las estrategias de compra de la empresa consiste en la clasificación de los proveedores de acuerdo con dos criterios: la dependencia que Siemens tiene respecto a los componentes comprados y el impacto económico que tiene la adquisición de dichos componentes. La interacción de estos criterios propicia que los proveedores sean categorizados en cuatro grupos que tienen ciertas características.

Enseguida se presenta una definición de cada una de las clasificaciones, sus objetivos, cualidades y los productos que Siemens compra en cada una de ellas:

Clasificación	Objetivos de la clasificación	Características de la clasificación	Productos comprados
Productos de alto valor con alta demanda técnica.	Cooperación técnica.	Contratos a largo plazo. Necesidad de soporte técnico y financiamiento. Enfoque en el proceso de manufactura y calidad. Optimización de la comunicación.	Fuentes de alimentación, enfriadores, componentes hechos a la medida o matrices de puertas.
Productos estándar de alto volumen.	Búsqueda de ahorros potenciales.	Aprovisionamiento global. Desarrollo de un sistema de información internacional para compras. Política del segundo proveedor.	Los circuitos de memoria integrada, metales conductores, metales preciosos y hojas laminadas en zinc.
Productos de bajo valor con alta demanda técnica.	Garantizar la disponibilidad de las piezas compradas.	Auditorías de calidad y facilidades de almacenamiento. Inventario estratégico. Planeación de inventario. Énfasis en mantener buenas relaciones con los proveedores.	Piezas que involucran un uso de herramientas, relés y transformadores.
Productos estándar de bajo valor.	Procesamiento eficiente.	Subcontratación de distribuidores para que tomen responsabilidades de almacenamiento y logística. Aumento en el uso de sistemas de órdenes de compra y uso de datos. Procedimientos just-in-time.	Metales, químicos, plásticos, resistencias y capacitores.

Fuente: Adaptado de Burnett, K. (2001). Is your Organization Really Customer Driven? The handbook of Key Customer Relationship Management. Londres: Pearson.

Si tú fueras proveedor de Siemens, ¿qué implicaría toda esta información sobre la estructura de tu cliente dentro de tu operación interna?

Preguntas detonadoras o de reflexión:

¿Cómo afectan las necesidades específicas del cliente a los vendedores?
¿Por qué es importante considerar los objetivos de los clientes?
Si Siemens fuera una de tus cuentas más importantes, ¿qué harías para conservarla?

Explicación

2.1 Las cuentas del vendedor

Es muy probable que si le preguntas a un vendedor cuál es su cliente más importante, te responda sin dudar que el que más le compre. Esta respuesta no es del todo descabellada, incluso suena lógica: mi mejor cliente es quien más órdenes me genera y, por ende, el que más dinero me proporciona. Pero, aunque este criterio es sumamente importante, no es el que necesariamente determina si una cuenta es considerada como clave.

Una cuenta puede ser clave por múltiples razones, la más obvia es su volumen de venta, pero no es la única, puede haber clientes que no compran tanto y sin embargo son más rentables. Quizá no sean rentables en cuestión económica, pero pueden estar alineadas a los objetivos estratégicos y a largo plazo de la empresa.

Si el factor económico no es el único criterio para determinar que una cuenta es clave, entonces ¿cuáles podrían ser los otros?

Existen otro tipo de cuentas que pueden ser consideradas como clave, a pesar de que en el portafolio del vendedor no sean las que dejen mayores ganancias.

Haz clic en cada imagen para conocer más información sobre los tipos de cuentas.

De referencia

Son las cuentas que conducen a otros clientes. Por ejemplo, un doctor para un laboratorio de análisis clínicos.

Estratégicos

También hay clientes estratégicos que pueden ayudar a una empresa a desarrollar nuevos productos, como el caso de Corning Glass, que a petición de Apple desarrolló el cristal Gorilla que hoy en día prevalece en la mayoría de las pantallas de los smartphones de toda la industria de telefonía celular.

Prestigio

Existen clientes cuyo prestigio aporta un valor importante a la cartera de clientes y que una empresa puede tener aun cuando no sea rentable; podría ser el caso de una agencia de publicidad que quisiera tener la marca NIKE, sólo por la oportunidad de hacer trabajo más creativo para contribuir al prestigio de la agencia en la industria.

Aprendizaje

Por otra parte, hay clientes que hacen crecer a la empresa con sus demandas y exigencias, un proveedor de software como SAP puede buscar a una corporación transnacional para juntos, desarrollar soluciones que luego se pueden ofrecer a otros clientes.

Estas son sólo algunas de las razones por las que la cantidad de beneficios económicos no es el único criterio para determinar si una cuenta puede considerarse como clave. Cabe señalar la importancia de contar con objetivos y estrategias claros sobre lo que la empresa desea lograr, así como el plazo para ello, pues sirven para establecer las prioridades.

2.2 Cadena de cuentas clave

A pesar de su importancia, el KAM es una actividad relativamente reciente en la vida de las empresas y su incursión ha sido resultado de cambios drásticos en el mundo de los negocios en los últimos años. El más importante sin lugar a dudas es el incremento de poder que los clientes tienen en su relación con los proveedores.

Por ejemplo, en 1950 el proveedor Procter & Gamble era una empresa mucho mayor que su cliente Wal-Mart. Hoy en día la relación es inversa.

El poder del mercado (market power), índice que muestra quién concentra el mayor control de una industria, ha ido pasando gradualmente de los manufactureros a los comerciantes. Piensa tan sólo en una de las empresas de mayor reconocimiento actual, Apple, la cual impone condiciones a sus proveedores de componentes. Es así que cada vez es más importante entender a los clientes que integran toda una cadena de cuentas clave para poder hacer sustentable un negocio.

La cadena de cuentas clave puede empezar con una materia prima, por ejemplo: minerales raros para fabricar componentes electrónicos que se venden a un fabricante de chips, como Intel, que vende su producto a los ensambladores de computadoras, quienes posteriormente venden sus equipos a los comerciantes para que finalmente el producto llegue al consumidor.

En esta cadena de cuentas clave hay múltiples clientes y múltiples proveedores, una empresa puede ser a la vez cliente y proveedora. A la hora de tratar a los clientes es importante que identifiquen cuáles son las cuentas clave.

La globalización ha llevado a estos procesos a nivel mundial, si se analiza las partes que integran un automóvil probablemente se encuentre que algunas están hechas en Brasil, otras en Singapur, unas más en Alemania y el auto es ensamblado en México. Este manejo de proveedores y clientes a nivel mundial es un reto que necesita un enfoque sistemático como el que propone el KAM.

A la hora de detectar necesidades del cliente, el ejecutivo de cuentas clave tiene que trabajar hacia adentro de la empresa para asegurarse de que las partes que se estén fabricando cumplan con las especificaciones de las ensambladoras.

Esto deja en claro que el KAM no es sólo un plan o un documento, sino que es una filosofía que va más allá del proceso de ventas.

Cierre

Retomando el contexto del tema, cualquier proveedor que desee vender a Siemens debe considerar muy seriamente cómo su posible cliente clasifica los productos comprados y en cuál categoría estaría. Con base en esto podría establecer estrategias para hacer crecer sus relaciones comerciales, mejorar los beneficios, mejorar los procesos de compra, entre otros tantos.

En los últimos años, la orientación del proceso de ventas en la industria se ha enfocado en gran medida a las demandas y necesidades del cliente. Las empresas vendedoras buscan adaptarse lo mejor posible a las características de la cadena de suministros de sus compradores, a sus necesidades específicas y a construir relaciones duraderas para optimizar los beneficios.

Hoy en día el KAM asume la perspectiva de que un cliente es un socio en el desarrollo del negocio, de ahí que se haya pasado de un marketing enfocado a desarrollar transacciones, a un marketing orientado a desarrollar relaciones (McDonald y Woodburn, 2013). El KAM se trata precisamente de eso, el desarrollo de relaciones sustentables y duraderas con los clientes más importantes que una empresa pueda tener.

Para conocer el caso de otra empresa con una estrategia similar a la de Siemens, haz clic aquí.

Revisa a continuación el Checkpoint:

Asegúrate de comprender:

Los tipos de cuentas que pueden convertirse en clave.
La importancia de la administración de cuentas clave en las empresas.
Por qué es importante que las empresas estén centradas en los clientes.