Explicación

3.1 Generar criterios de selección

El primer paso a realizar en la selección y categorización de cuentas clave es identificar el portafolio completo de los clientes de la compañía, cuáles son los clientes que tiene actualmente, su volumen de compra, el estatus en que se encuentra la relación y, si existen, incluir también los antecedentes de las interacciones previas.

Una vez que la empresa ha podido identificar todas sus cuentas debe elegir cuáles son realmente clave para la supervivencia del negocio, ésta es una tarea que va más allá de simplemente listar a los clientes de mayor a menor volumen de ventas, porque en realidad deben generarse y aplicarse una serie de criterios para sustentar la visión del negocio.

Como ya se mencionó, uno de los criterios podría ser la cantidad de productos que te compran, o también si se trata de un cliente de muchos años, si la relación que llevas con ellos es buena, si tiene proyección de crecimiento, si hay posibilidad de aumentar las compras, entre muchos otros.

Como puedes ver hay criterios duros que se refieren a los datos financieros, de venta, de operación, de costeo; y blandos que van más relacionados con el factor humano en la relación entre clientes y ejecutivos de cuentas. Woodburn y McDonald (2007), luego de una serie de investigaciones y análisis, se percataron que todos los criterios que pudieran enlistarse para identificar cuáles son las cuentas más importantes en una empresa, caen en tres grupos principales:

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Resultados de los clientes

Aquí se agrupan los criterios cuantitativos que pueden ser definidos y medidos claramente, tales como el volumen de compras, el margen de ganancias que éstas dejan a la compañía, así como su contribución. También se consideran factores propios de tu cliente, el crecimiento en el mercado y la cantidad de clientes que él a su vez maneja.

Necesidades de los clientes

Los criterios de este grupo se centran en cómo las necesidades del cliente impactan en la empresa. Por ejemplo, una compañía puede considerar una cuenta clave a aquellos clientes que tengan objetivos alineados a los suyos. Este grupo de criterios son cualitativos, sin embargo pueden medirse.

También incluye factores que reflejan la estrategia de la empresa y la diferencian de otros proveedores, tales como la presencia global, la compatibilidad de plataformas, metodologías o tecnologías y la importancia de una tasa baja de pérdida de clientes.

Atributos de los clientes

Este tipo de atributos representan cómo pudiera ser la relación con el cliente, incluye indicadores cuantitativos que reflejan si la relación será exitosa y rentable; además de factores que muestren cómo los clientes pueden comportarse en diferentes relaciones, por ejemplo si existe una estructura central para la toma de decisiones, si existe actitud positiva para la relación, si están preparados para pagar y si están preparados para invertir recursos en mejorar las relaciones.

Ahora no olvides que la lista de criterios no debe sobrepasar los siete, éstos deben resaltar las diferencias entre los clientes, demostrar el atractivo que tienen, reflejar cómo es la relación que tienes con ellos, además tienen que ser interpretados fácilmente por terceros, ser ponderables de alguna manera e incluir una mezcla de factores duros y blandos.

Aunado a la lista anterior, también debes generar máximo siete criterios cuyo objetivo sea medir el estado de la relación con el cliente.

¿Qué sigue después?

3.2 Aplicación de los criterios de selección

Luego de que se han discutido los criterios más importantes para medir, tanto el atractivo de los clientes como la relación que existe con ellos, será necesario aplicarlos. Para ello debes seguir los siguientes pasos:

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Paso 1. Generar listas para la medición de atractivo de clientes y de relación con ellos

El primer paso a seguir es generar dos listas, una de ellas con los criterios que tratan de medir el atractivo de los clientes, la otra con los criterios que determinan el estado de la relación con ellos. Tal y como se mencionó previamente lo ideal es manejar siete criterios por cada lista, ya que esta cantidad te facilitará los cálculos posteriores. No obstante si la complejidad de la empresa lo amerita, pueden usarse un número mayor de criterios (Burnett, 2001).

Supón que la compañía MTÑ, proveedora de tecnología para el procesamiento de aguas residuales y de refacciones asociadas con la energía renovable, busca analizar los 50 clientes actuales en función de estos y la relación que hay con ellos.

Enseguida se presentan los criterios elegidos por MTÑ:

Atractivo de la cuenta	Estado actual de la relación
Potencial de venta. Volumen de venta actual. Crecimiento en la demanda. Imagen del cliente en el mercado. Orientación tecnológica. Compras a largo plazo. Logística.	Preparado para considerar soluciones innovadoras. Amplitud de contactos. Antigüedad de la relación. Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nuestro precio. Percepción del cliente de la compatibilidad en cuanto a la calidad de nuestros productos. Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen. Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica.

Paso 2. Asignar ponderaciones

El segundo paso es asignar una ponderación a cada uno de los criterios de las listas de acuerdo a una escala, la cual tomará en cuenta el grado de importancia de los criterios y será acordada por quienes estén realizando este proceso. Lo más recomendable es contar con especialistas de diferentes departamentos para tener una perspectiva más completa.

Existen varias formas de asignar esta ponderación:

Analizar independientemente a cada uno de los criterios y asignar una ponderación.
Ponderar los criterios de acuerdo a una comparación en pares.
Acordar un puntaje máximo, por ejemplo 25 puntos, los cuales se distribuirán a lo largo de todos los criterios.

No olvides que la ponderación debe asignarse según la importancia de cada uno de los elementos, no te servirá de nada este proceso si no tratas de calificar lo más objetivamente posible al cliente en función de los criterios. De igual manera, evita que exista una desproporción entre ponderaciones que pueda afectar el cálculo.

En el caso de MTÑ se generaron las siguientes tablas luego de varias reuniones entre ejecutivos de mercadotecnia, finanzas, ventas y la dirección general:

Atractivo de la cuenta

Criterio	Ponderación (1 - 5)
Potencial de compra	5
Volumen de compra actual	4
Crecimiento en la demanda	3
Imagen del cliente en el mercado	3
Orientación tecnológica	4
Compras a largo plazo	2
Logística	4
Total	25

Estado actual de la relación

Criterio	Ponderación (1 - 5)
Preparado para considerar soluciones innovadoras	4
Amplitud de contactos	3
Antigüedad de la relación	2
Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nuestro precio	4
Percepción del cliente de la calidad de nuestros productos	5
Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen	3
Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica	4
Total	25

En este caso la compañía prefirió utilizar el método de distribuir la ponderación hasta una cantidad fija, 25 puntos. Si observas con atención las ponderaciones, te podrás dar cuenta que para MTÑ es más importante el potencial de compra del cliente que la posibilidad de que existan compras a largo plazo en esa cuenta. De igual forma, considera más relevante la percepción que el cliente tiene de la calidad de los productos que la antigüedad de la relación.

Paso 3. Crear escala de calificación

Después de generar la ponderación, se debe crear una escala de calificación, por ejemplo: ésta puede ir del 0 al 10, del 0 al 4, del 0 al 3, etcétera. Por tanto, si se eligiera el primer rango, 0-10, y se obtiene una calificación de 10, significa que dicho factor se cumple por completo.

Para obtener los mejores resultados se debe establecer una descripción clara sobre lo que significa cada puntaje en la escala de clasificación. Por ejemplo, si el criterio fuera cantidad de piezas compradas por el cliente, y se estableció que la escala será del 0 al 5, la definición podría quedar así:

Criterio: Cantidad de piezas compradas por el cliente
0 = compra menos de 1000 piezas
1 = compra de 1001 a 3000 piezas
2 = compra de 3001 a 5000 piezas
3 = compra de 5001 a 7000 piezas
4 = compra de 7001 a 15000 piezas
5 = más de 15001 piezas

Esto debe hacerse para cada uno de los criterios, pues facilitará la distinción de cuáles son clientes verdaderamente más relevantes para tu negocio. Posteriormente, y con base en la escala creada, deberás calificar a cada uno de los clientes en función de los criterios.

En el caso de MTÑ la calificación se hizo en una escala del 0 al 4, pues si se multiplica por la ponderación, que es de 5, se obtiene un total de 100 puntos. A continuación se muestra la calificación hecha a tan solo los primeros dos clientes de su lista general:

Atractivo de la cuenta

Criterio	Cliente A Calificación (0 - 4)	Cliente B Calificación (0 - 4)
Potencial de compra	1	2
Volumen de compra actual	3	4
Crecimiento en la demanda	2	1
Imagen del cliente en el mercado	1	3
Orientación tecnológica	4	1
Compras a largo plazo	3	1
Logística	3	1

Estado actual de la relación

Criterio	Cliente A Calificación (0 - 4)	Cliente B Calificación (0 - 4)
Preparado para considerar soluciones innovadoras	4	1
Amplitud de contactos	3	2
Antigüedad de la relación	2	1
Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nuestro precio	2	3
Percepción del cliente de la calidad de nuestros productos	4	2
Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen	3	2
Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica	3	1

Paso 4. Obtener resultados ponderados

La fase final de este proceso consiste en multiplicar la ponderación de cada criterio con la calificación que se le dio, de esta manera se obtiene un resultado ponderado. La suma de todos los resultados ponderados de la tabla es un indicador que permite conocer qué tan importante es dicho cliente para ti, considera que mientras más alto sea el índice, mayor atractiva será la cuenta y mayor será la compatibilidad entre ambos.

El cálculo de la empresa MTÑ da el siguiente resultado:

Atractivo de la cuenta

Criterio	Ponderación (1-5)	Cliente A		Cliente B
Criterio	Ponderación (1-5)	Calificación (0-4)	Resultado ponderado	Calificación (0-4)	Resultado ponderado
Potencial de compra	5	1	5	2	10
Volumen de compra actual	4	3	12	4	16
Crecimiento en la demanda	3	2	6	1	3
Imagen del cliente en el mercado	3	1	3	3	9
Orientación tecnológica	4	4	16	1	4
Compras a largo plazo	2	3	6	1	2
Logística	4	3	12	1	4
Total	25		60		48

Estado actual de la relación

Criterio	Ponderación (1-5)	Cliente A		Cliente B
Criterio	Ponderación (1-5)	Calificación (0-4)	Resultado ponderado	Calificación (0-4)	Resultado ponderado
Preparado para considerar soluciones innovadoras	4	4	16	1	4
Amplitud de contactos	3	3	9	2	6
Antigüedad de la relación	2	2	4	1	2
Percepción que el cliente tiene de la competitividad de nuestro precio	4	2	8	3	12
Percepción del cliente de la calidad de nuestros productos	5	4	20	2	10
Percepción que el cliente tiene sobre nuestra imagen	3	3	9	2	6
Percepción del cliente sobre nuestra fortaleza técnica	4	3	12	1	4
Total	25		78		44

¿Qué significa esto?

La primera tabla muestra que el cliente A es más atractivo que el B. Sin embargo, a pesar de que su índice es mayor, sólo llega a 60, por lo que se puede considerar que no está en la parte más alta del atractivo de las cuentas. De la misma manera la segunda tabla señala que la cuenta A está en mejor relación que el cliente B y su resultado ponderado sobrepasa los 70 puntos. Una señal clara de que la relación con ese cliente es buena, aunque todavía queda espacio para la mejora. En contraparte, la cuenta B no refleja una buena relación, en función de los criterios elegidos, con MTÑ.

Para saber cuáles son las cuentas clave, habrá que hacer este análisis para todos los clientes de la empresa.

La aplicación de los criterios es vital para encontrar cuáles son las cuentas claves de una empresa. Recuerda llevar a cabo los cuatro pasos para ello.

3.3 Categorización de las cuentas

Una vez que se han determinado los criterios de selección de cuentas, el siguiente paso lógico es clasificar a los clientes, es importante entender que nunca debemos abandonar la perspectiva del cliente y encerrarnos en la nuestra, ya que eso puede cegarnos sobre la verdadera importancia de cada cuenta clave. En otras palabras, el enfoque no es tanto cuán importante es el cliente para nosotros, sino qué tan importante somos nosotros para el cliente.

Aplicar los criterios te permite evaluar, tanto el atractivo del cliente como el estado de su relación, el análisis de estos resultados permite comparar a las cuentas para saber cuál de ellas es más importante para tu negocio.

Ahora bien, una gran pregunta que puede surgir es, ¿cuántas cuentas clave se deben manejar? Una respuesta obvia sería que las más posibles, sin embargo, ésta es una visión equivocada. Como se mencionó anteriormente, aún las grandes empresas deben reducir esta lista a un número entre 15 y 35, esto implica dejar a muchos clientes fuera de la gerencia de cuentas clave; mientras que en las cuentas clave se busca desarrollar relaciones estables, las demás cuentas estarán orientadas mayormente a la transacción.

Es importante entender que no por dejar de ser cuenta clave, debemos desechar las demás cuentas, incluso hay que considerar que las cuentas que en este momento no son clave, pueden llegar a serlo más adelante.

McDonald y Woodburn (2013) sugieren que luego de calificar y elegir entre 15 y 35 cuentas clave, se categoricen en uno de los cuadrantes de la Matriz de selección de cuentas clave.

Obsérvala a continuación:

Clientes estratégicos

Clientes estrella

Clientes de estatus

Clientes estables

Por un lado, el índice obtenido al aplicar los criterios a cada cuenta es suficiente para darte una idea de cuáles de ellas son las más importantes y, por otro, la categorización en la matriz te permitirá tener una referencia visual clara sobre cómo es cada cliente considerado como clave. Una vez que se categoricen, podrán planear una estrategia para desarrollar a cada cuenta.

Cada empresa determina sus propias valorizaciones y maneras de categorizar a sus clientes, por ejemplo algunos clasifican las cuentas de acuerdo a un sistema de letras, donde las AAA son las más importantes, las AA tienen menor preponderancia en la empresa, las A son relevantes por ciertos criterios, las B no están dentro del top, y así sucesivamente.

Sin importar cuál sea la que elijas debes tener presente que lo importante no es sólo tener una lista con los nombres de los clientes ordenados del “mejor” al “peor”, sino percibirlos como un portafolio cambiante. Esta perspectiva hace que la empresa comprenda que la relación con sus cuentas no será siempre estable y habrá altos y bajos, pero que siempre se puede mejorar en algún aspecto.