Contexto

¿Recuerdas el caso de Agencia y Asociados?

La empresa manejaba una clasificación de las cuentas en función del volumen de compra generado por cada uno de sus clientes. Obsérvala de nuevo:

Atractivo de la cuenta

Cuenta	Tamaño	Estatus	Ganancia anual	Porcentaje de facturación
Cervecera	Muy grande	En revisión	2 millones	30%
Lámina de acero	Grande	Cambio de gerente	0.6 millones	9%
Aerolínea	Grande	Reducción de presupuesto	0.6 millones	9%
Cementera	Grande	Estables	0.6 millones	9%
Sorteo	Mediana	Concurso anual	0.4 millones	6%
Restaurante	Mediana	Estable	0.3 millones	5%
Tienda de colchones	Mediana	Estable	0.3 millones	5%
Acumuladores	Mediana	Concurso anual	0.3 millones	5%
Clínica dental	Chica	Estable	0.25 millones	4%
Agencia automotriz	Chica	Cambio de gerente	0.2 millones	3%
Desarrolladora urbana	Chica	En cobranza	0.2 millones	3%
Camisas	Chica	Concurso anual	0.2 millones	3%
Software	Chica	Rentabilidad negativa	0.15 millones	2%
Productora de minerales	Chica	Estable	0.1 millones	2%
Televisora	Chica	Estable	0.1 millones	2%
Línea transporte	Chica	Estable	0.1 millones	2%
Otras cuentas varias			0.25 millones	4%

Preguntas detonadoras o de reflexión:

¿Con esta información podrías definir los objetivos de cada cuenta?
¿Crees que esta información es suficiente para establecer cuáles son las cuentas clave?
Tomando en cuenta la información del caso, ¿cuál de las cuentas consideras es la que tiene una relación más complicada?

Explicación

5.1 Desarrollar las relaciones clave

Una vez que se han seleccionado las cuentas clave y se ha hecho un diagnóstico de los niveles en que se encuentra la relación con ellas, el paso siguiente dentro del KAM es generar un plan de desarrollo con cada cuenta en específico. Recuerda que no todas las cuentas deben manejarse al máximo nivel de relación, que es la integrada, de hecho a veces es más conveniente que algunas cuentas queden a un nivel básico.

McDonald y Woodburn (2007) señalan que la matriz de selección de cuentas empata con los niveles de relación existente con los clientes:

De esta manera se puede señalar que:

En las relaciones básicas pueden existir clientes estables que solamente ordenen gran volumen del producto, clientes de estatus cuya relación vaya decayendo o clientes estrella con los que no se han logrado progresos significativos.
La relación cooperativa incluye a clientes de estatus que previamente tuvieron una relación interdependiente y a clientes estrella cuya relación va en crecimiento.
En las relaciones interdependientes se incluyen a la mayoría de los clientes estratégicos.
Por último, tal como viste previamente, las relaciones integradas se dan sólo con unos cuantos clientes estratégicos. Son muy difíciles de alcanzar.

Posterior a esto, se deben establecer objetivos de relación con las cuentas, en otras palabras ¿a dónde se quiere llegar con esta cuenta? Quizá una cuenta que está en una relación básica y es un cliente estable, no necesariamente cumpla con los requerimientos para crecer y ser una cuenta estratégica a futuro. Para lograr esto es necesario analizar adecuadamente a los clientes y los factores que influyen en su relación.

Cada nivel de relación ocupa diferentes estrategias, éstas serán parte plan de cuentas clave a desarrollar.

Ejemplo

Una relación integrada, por ejemplo, puede requerir contactos a cada nivel de la organización, el director de la empresa que vende debe tener relación con la empresa que compra. Asimismo, debe existir contacto entre gerentes, jefes, líderes, compradores, vendedores, como si cada compañía fuera un engrane que ajusta perfectamente con el otro.

Cuando se trata de vender a empresas es importante mapear los contactos clave de los individuos que componen tal empresa, con todos ellos se tiene que llevar una buena relación o por lo menos evitar que bloqueen al vendedor. De nada sirve estar bien con el dueño de la empresa, si el gerente de compras tiene una actitud negativa respecto a la empresa que vende. Regularmente se cree que sólo basta tener una buena relación con los niveles más altos, pero en realidad todos los niveles, hasta el más bajo, pueden favorecer o afectar la relación con la cuenta clave.

5.2 Roles en la decisión de compra

Dentro de cada empresa se debe clasificar el papel que juegan los individuos en cuanto a la decisión de la compra. Existen hasta 13 diferentes tipos de roles individuales en las empresas, aunque cada una de ellas tendrá una estructura diferente.

Los roles son:

El iniciador es quien detona el proceso de compra. Por ejemplo, el jefe de un proyecto de una construcción puede requerir para la obra un bulldozer, el cual solicita al jefe de compras.

Este colaborador asume el rol de comprador, se encarga de ejecutar la compra después de presentar al dueño de la constructora las opciones.

Finalmente, el dueño de la constructora es quien asume el rol del decisor, ya que elige entre las opciones presentadas por el jefe de compras.

El jefe de compras no siempre es experto en la selección de equipo para la construcción, por lo que puede solicitar la opinión de los mecánicos, en este caso ellos son influenciadores.

El jefe de compras también puede recurrir a la opinión del usuario, que en este caso es el operador de la maquinaria. Es posible que la empresa que vende maquinaria tenga que contactar de alguna manera a cada uno de los involucrados.

En este contexto pueden existir aún más roles sofisticados, como un filtrador, encargado de administrar el flujo de información que llega a la empresa compradora. Dicho rol puede ser asumido hasta por el encargado de recepción, y será quien niegue o permita el acceso al vendedor.

Otro rol es el del consultor, puede presentarse el caso que la empresa cuente con un asesor externo, experto en maquinaria, a quien podría solicitar otra recomendación.

El rol de decisor negativo es aquel que expresa cuando no se lleva a cabo la compra. Un ejemplo pudiera ser el responsable de finanzas de la constructora, que tiene la capacidad de retrasar o bloquear los fondos necesarios para la renta de la maquinaria.

Un rol opuesto es el decisor positivo, quien no toma la decisión, pero la aprueba. En este caso también sería el director general.

El preparador es quien transforma el producto para que pueda ser consumido, en la constructora el agente pudiera ser el albañil, quien tiene que preparar los materiales para la construcción. Este rol puede, en un momento dado, bloquear la selección de la marca de cemento.

El supervisor monitorea el uso del producto. En el caso de la maquinaria uno de los factores más importantes es el consumo de combustible, el supervisor opina sobre qué máquina es mejor, respecto a la cantidad de diésel que consume.

El mantenedor es quien se asegura que el producto funcione correctamente, en el ejemplo, el jefe de mantenimiento pudiera objetar la compra de cierta marca por el alto costo de refacciones.

Finalmente, el eliminador se encarga de descontinuar el uso del producto, vendiéndolo cuando ya no sirva para los objetivos de la empresa.

Conocer estos roles te permitirá entender cómo se toman las decisiones en los diferentes niveles de la estructura de tu cliente clave y, por ende, de qué manera abordar o desarrollar la relación.