Negociación

Subtema 1. Todos somos negociadores

La negociación puede ser comprendida como un proceso y/o percibida como un arte; sin importar cuál sea el caso, todos los seres humanos nos vemos inmersos en ella. Puede tratarse de una tribu africana o de una empresa norteamericana; una familia china o una familia mexicana; la negociación existe siempre.

Pero ¿qué es la negociación? Según Lewicki, Saunders y Barry (2012), “la negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes intentan resolver sus intereses contrarios…es uno de los principales mecanismos mediante los cuales las personas pueden resolver conflictos” y se da en situaciones de negociación con ciertas características:

Situación de negociación	Características
Las partes son dos o más.	Pueden ser dos o más personas o bien, dos o más grupos u organizaciones.
Los deseos entre dos o más partes y un conflicto de necesidades.	Es necesario resolver este conflicto ya que las necesidades no forzosamente son las mismas.
Las partes negocian por decisión propia.	Negocian porque piensan que pueden obtener un mejor acuerdo al negociar, que sólo aceptar lo que la otra parte voluntariamente concede o permite.
Las partes esperan un proceso de dar y recibir.	Ambas partes modificarán su posición inicial para alcanzar un acuerdo. Esto implicará una avenencia o sacrificio. Mediante soluciones creativas se puede evitar esto y que el acuerdo cumpla con los objetivos de todas las partes.
Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar abiertamente.	Con esto se evitaría que una parte domine y la otra capitule, también se evitaría romper el contacto de manera permanente o llevar la disputa ante una autoridad superior para resolverla.

Es importante darte cuenta cuándo estás en una situación de negociación para que inicies tu preparación para la misma, ¿te ha pasado que algunas veces existe algún conflicto de intereses y se inicia una disputa en lugar de negociar?, generalmente esto termina en un acuerdo nulo y no en una situación de ganar-ganar.

Subtema 2. Necesidad de negociar – Saber cómo negociar

Cuando somos independientes tenemos la posibilidad de tomar decisiones y satisfacer nuestras necesidades sin considerar las necesidades y deseos de otros. Por ejemplo: cuando decidimos vivir fuera del hogar paterno pero nos responsabilizamos de nuestra economía, salud, educación… en fin, todo lo que implica vivir.

No obstante como seres sociales que somos, gran parte de nuestra vida vivimos situaciones de interdependencia; es decir una dependencia recíproca con los demás. En el campo de la negociación hay dos tipos de interdependencia:

Independientemente que sea distributiva o integradora, la negociación se da porque el resultado de la negociación es más atractivo que el resultado de la no negociación; es decir:

Esto nos lleva a reconocer la importancia de Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAPAN) o Best Alternative to a Negotiation Agreement (BATNA) y la creación de valor pero esto lo conocerás más a detalle en el tema dos.

La interdependencia da lugar a lo que se conoce como ajuste mutuo, que se genera porque ambas partes tienen una influencia en los resultados y decisiones de la otra, lo que a su vez provoca cambios a lo largo de la negociación.

Aquí hay que destacar que es muy importante contar con información sobre la contraparte, Lewicki, et al. (2012), lo explican así “las partes necesitan intercambiar información, intentar influir en la otra y resolver el problema. Deben colaborar para encontrar una solución que tome en cuenta los requisitos de la otra persona y, posiblemente, que optimice los resultados de ambas”.

Pero al llevar a cabo el ajuste mutuo, como negociador, puedes enfrentar dos dilemas o disyuntivas; los dilemas propuestos por Kelley, citado por Lewicki, et al. (2012), te los presentamos a continuación:

Para comprenderlo mejor, analiza este ejemplo:

¿Qué podemos hacer para solucionar estos dilemas y sentir que estamos siendo tratados de forma sincera, justa y poder reforzar nuestra confianza en la otra parte? De acuerdo con Lewicki, et al. (2012), se puede resolver a través de dos tipos de percepciones:

Basarse en la percepción de los resultados: se moldean al administrar la manera en que el receptor ve el resultado propuesto.
Basarse en la percepción del proceso lo cual debe ser alineado entre las partes: que mejoran al emitir mensajes de justicia y reciprocidad en las propuestas y concesiones.

Para asimilarlo mejor, se retoma el ejemplo del diálogo con tu mejor amigo:

Aquí tienes un ejemplo más:

La interdependencia genera la posibilidad de una negociación en la que una parte espera concesiones de parte de la otra y a través de esto se siente en la posibilidad de hacer lo mismo. Esto promueve la solución del conflicto, tema que abordaremos a continuación.

Subtema 3. La negociación como estrategia para resolver conflictos

Existen varias definiciones de conflicto que van desde el combate y apuro hasta la que nos interesa porque es el enfoque de este curso. El conflicto es inherente a nuestra condición humana, aunque no quisiéramos tenerlos, son parte de la vida. Pero ¿qué es un conflicto?, ¿qué hay qué hacer con ellos?, ¿ignorarlos, evadirlos, enfrentarlos?, ¿cómo enfrentarlos? En este subtema conocerá dos modelos para administrar y, por lo tanto, para resolver conflictos.

El conflicto es un problema o materia de discusión, es un notorio “desacuerdo u oposición de intereses, ideas y demás que incluyen divergencia de interés percibida, o la noción de que las aspiraciones actuales de las partes no se pueden lograr al mismo tiempo y son resultado de la interacción entre personas interdependientes que perciben metas incompatibles e interfieren entre sí en la consecución de dichas metas” (Lewicki, et al., 2012).

Los conflictos pueden ser intrapersonales (dentro de la persona); interpersonales (entre personas o grupos); intragrupales (al interior de un grupo) e intergrupales (entre grupos).

Antes de iniciar una negociación es importante que sepas qué tipo de conflicto es el que estás enfrentando pero además es vital que identifiques qué tan difícil o fácil será la resolución del conflicto, para ello te presentamos un modelo para diagnosticar conflictos:

Dimensión	Difícil de resolver	Fácil de resolver
Problema en cuestión	Cuestión de principios, valores, ética o un precedente forman parte fundamental del problema.	El problema es divisible: se puede separar con facilidad en sus partes, unidades o segmentos pequeños.
Tamaño de lo implícito: magnitud de lo que se puede ganar o perder.	Grande, con consecuencias enormes.	Pequeño: las consecuencias son mínimas e insignificantes.
Interdependencia de las partes: medida en que los resultados de uno determinan los resultados del otro.	Suma cero: lo que uno gana, el otro pierde.	Suma no cero: ambas partes creen que las dos pueden funcionar mejor que si sólo se distribuyen los resultados actuales.
Continuidad de la interacción: ¿colaborarán en el futuro?	Transacción única: no hay pasado ni futuro.	Relación de largo plazo: se espera una interacción en el futuro.
Estructura de las partes: ¿cuánta cohesión y organización tienen como equipo?	Desorganizado: el liderazgo no tiene cohesión y es débil.	Organizado: el liderazgo tiene cohesión y es fuerte.
Participación de terceras partes: ¿pueden participar otros en la resolución de la disputa?	No hay una tercera parte neutral.	Se dispone de un tercero confiable, fuerte y prestigiado.
Avance percibido del conflicto: ¿es equilibrado (ganancias y daños iguales) o desequilibrado (ganancias y daños desiguales)?	Desequilibrado: una parte resiente más daño y querrá más venganza y retribución, mientras que la parte más fuerte pretende mantener el control.	Equilibrado: ambas partes sufren los mismos daños y ganancias: ambas están más dispuestas a considerarlo un empate.
Modelo de diagnóstico de un conflicto. Tomado de Lewicki, et al. (2012).

Apliquemos algunos elementos de este modelo, analizando el ejemplo de la relación madre e hijo :

Dimensiones para diagnosticar conflictos. Ejemplo del autor.

Para administrar un conflicto debemos considerar el modelo anterior porque nos ayuda a prepararnos antes de la negociación; recordemos que tener información sobre la situación y la contraparte nos permitirá tener mayor influencia en la negociación.

Además de diagnosticar el tipo de conflicto que estamos tratando de resolver es necesario determinar el interés que cada negociante tiene de los resultados propios y los del otro, lo que nos ayuda a definir las estrategias a utilizar para administrar el conflicto.

A continuación te presentamos el modelo de intereses dobles y las estrategias relacionadas:

Las estrategias resolución del problema y luchar serán más utilizadas conforme más elevado sea el interés por los resultados propios; mientras más bajo sea el interés, se utilizarán más las estrategias: ceder e inacción.

Igualmente, mientras mayor sea el interés en los resultados de la otra parte, mayor probabilidad habrá de utilizar las estrategias: ceder y resolver problemas; mientras más bajo sea este interés, se utilizarán más las estrategias: inacción y luchar.

Apliquemos el modelo de intereses dobles al ejemplo de la relación madre e hijo:

En la siguiente figura te presentamos la descripción de cada una de estas estrategias para administrar el conflicto y situaciones en las que es adecuado o inadecuado utilizarlas.

Estrategia

Descripción

Situaciones donde es adecuada

Situaciones donde es inadecuada

Luchar (dominar)

Ejemplo: implementación de los tiempos de aplicación de la nueva estructura del departamento.

Mucho interés en los resultados propios y nulo interés en los de los otros.

Amenazas, castigos, intimidación y acciones unilaterales.

Los problemas son triviales y requieren decisiones rápidas que de ser poco aceptables (de la otra parte) podrían ser muy costosas para ti.

Además tus subordinados no tienen experiencia para tomar decisiones y el problema es de mucha importancia para ti.

El problema es complejo, pero no es importante para ti, por lo que no es necesario apurarse para decidir.

Además, los subordinados son muy competentes y todas las partes tienen el mismo poder.

Ceder (aceptar)

Ejemplo: ceder en la decisión de ver una película que no te gusta.

Poco interés en los propios resultados y mucho interés en los de los otros. Dejar que el otro gane.

Crees que puedes estar equivocado o tratas, desde una posición de debilidad, estás dispuesto a ceder algo a cambio.

Además es importante conservar la relación o el problema es más importante para la otra parte.

El problema es importante para ti.
Crees que tienes la razón.

La otra parte se equivoca o carece de ética.

Inacción (evasión)
Ejemplo: negociación de paz entre naciones que se deja por un tiempo.

Poco interés en los propios resultados y en los de los otros.

Retirarse, guardar silencio o no hacer nada.

El problema es trivial y/o el resultado inadecuado puede superar los beneficios de una solución.

Se requiere un período de descanso.

El problema es importante para ti o eres responsable de tomar una decisión.

También puede ser que las partes no están dispuestas a condescender y el problema debe resolverse.

Se requiere solución rápida.

Resolución del problema (Integración)
Ejemplo:
fusión de empresas para aumentar el mercado.

Mucho interés en el propio resultado y mucho interés en el de los otros.

Las dos partes, de manera activa, aplican métodos para maximizar su resultado conjunto a partir del conflicto.

Los problemas son complejos pero se tiene tiempo para solucionar el problema.

Se requieren los recursos que poseen las diferentes partes para resolver sus problemas comunes.

Se necesita un compromiso de todas las partes para el éxito.

La tarea o el problema son sencillos.

Se necesita una decisión inmediata.
A las otras partes no les preocupa el resultado.

Las otras partes no tienen aptitudes para resolver el problema.

Avenencia (compromiso)
Ejemplo: compromiso en la formación de un comité de revisión del caso.

Moderado interés en los resultados propios y en los de los otros.

Puede parecer falta de interés, pero estudios la avalan como una estrategia útil dependiendo de la situación.

Las metas de las partes no tienen un punto de relación por lo que no es posible alcanzar un acuerdo.

Las partes tienen el mismo poder y un estilo integrador o dominante no tiene éxito.

Se requiere una solución temporal para un problema complejo.

Una parte tiene más poder.

El problema es lo bastante complejo para necesitar un método de resolución de problemas.

Estrategias para administración de conflictos. Adaptado de Lewicki, et al. (2012).

Cada una de las estrategias mencionadas anteriormente debe formar parte de la planeación de la negociación. El proceso se debe llevar a cabo de una forma racional y congruente con la situación que se está desarrollando antes y en el momento de la negociación.

Es importante tomar en cuenta además el tipo de negociación que se pretende, la definición del MAPAN (BATNA en inglés); así como la declaración y la creación de valor que revisaremos en el siguiente tema.

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Mi Reflexión

Glosario

Acuerdo nulo: acuerdo inexistente o ineficiente.
Ajuste mutuo: cambios generados a lo largo de la negociación como resultado de la influencia que tiene la toma de decisiones de cada parte sobre las de la otra.
Correlación: relación que existe entre dos o más variables, personas, objetos.
Correlación positiva: ocurre cuando al aumentar una variable, aumenta la otra. El aumento puede consistir en beneficios, logros, ganancias.
Correlación negativa: ocurre cuando al aumentar una variable, disminuye la otra. La disminución puede consistir en pérdidas, fracasos o daños.
Percepción: es el análisis interpretativo de un conjunto de datos, a partir del cual una persona obtiene información.