Se puede observar que, tanto en la literatura de la administración como en los medios de comunicación, el término de empatía ha tomado un gran auge. La empatía está siendo descrita como un requerimiento tanto para los líderes como para todo el personal de la empresa y como un elemento crucial en el proceso de Design Thinking (Köppen y Meinel, 2015). Como lo vimos en el tema anterior, la empatía es considerada el primer elemento del proceso del pensamiento de diseño.

De acuerdo a los autores del pensamiento de diseño, la empatía nos proporciona un entendimiento más profundo de las necesidades del usuario y, esto es crucial para que el equipo encargado del proceso de innovación pueda proponer y llegar a soluciones más efectivas (McDonagh y Thomas, 2010). En otras palabras, la empatía en el proceso de Design Thinking es una forma de construir conocimiento para la innovación.

Brown (2008) propone que la empatía juega un rol muy importante en el proceso de innovación, e inclusive considera a la empatía como la característica más importante de los diseñadores, ya que ésta les permite visualizar el mundo desde diferentes perspectivas (ej. colegas, clientes, usuarios finales).

¿Recuerdas la película Lo que ellas quieren de Mel Gibson y Helen Hunt? La jefa del departamento de mercadotecnia, entrega un kit de productos para mujeres a todo el equipo con el fin de que los utilicen (sin importar si eran hombres o mujeres) y, al día siguiente, regresen al trabajo con idea para alguno de esos productos. Para lograr una empatía hacia las mujeres, Nick Marshall (el personaje principal) tuvo que depilarse las piernas, pintarse las uñas, ponerse medias, entre otras cosas. Lo que pasó después es un ejemplo, exagerado por supuesto, de lo que se busca llegar a entender con la empatía.

Al poder realmente imaginar y reconstruir la situación de otras personas podemos identificar áreas de oportunidad como:

1. El lugar donde se encuentran.
2. Qué productos y servicios consumen.
3. Cómo es el proceso de compra de estos productos y servicios.

Esto nos ayuda a identificar necesidades y, sobre todo, oportunidades de innovación.

Veamos el caso de Fuelfor, una empresa consultora en Design Thinking aplicado al sector de la salud y fundada por Lekshmy Parameswaran. En un proyecto que desarrollaban ella y su actual socio para la empresa Phillip, tuvieron que realizar una investigación con la intención de descubrir lo que la gente siente al ingresar en los grandes equipos para diagnósticos. Les interesaba saber cuáles eran los miedos o las sensaciones tanto de los pacientes como de las personas que manejan estas máquinas. De ahí surgió la idea de una consultoría de innovación y diseño especializada en el desarrollo de productos, servicios y experiencias en el área de la salud (Clemente, 2016). Por ejemplo, uno de los proyectos desarrollados en Fuelfor tiene que ver con las salas de espera en los centros de salud. A través de la empatía la consultora identificó los factores que podrían mejorar la experiencia.

Como resultado realizaron un rediseño sistemático de la experiencia en las salas de espera que involucró un cambio en el mobiliario, señalización, servicios, y diseño de la sala, para mejorar la percepción y experiencia. Las siguientes son algunas de las propuestas de la empresa:

• Mesas comunales para que los pacientes y sus familiares se preparen para la consulta.
• App que les informa cuando es su turno.
• Sistema de asientos modulares para que los pacientes en silla de ruedas puedan sentarse junto a sus familiares y, a la vez éstos puedan estar cómodos.
• Una máquina expendedora en forma de alacena de donde pueden obtener bebidas y snacks saludables.

El Design Thinking propone el desarrollo de la empatía tanto hacia los usuarios como entre los miembros del equipo de innovación. Para los dos casos, el propósito sigue siendo el mismo: adoptar las perspectivas de los demás y generar un conocimiento interpersonal que nos permita detectar insights que nos ayuden en la formulación de nuestra propuesta de innovación o solución final (Köppen y Meinel, 2015).

De acuerdo con Plattner (2010) los elementos básicos para lograr la empatía son los siguientes:

1. Observación, consiste en conocer a los usuarios en su contexto de vida para apreciar sus comportamientos, actitudes, costumbres, gustos e inquietudes. La observación no implica ningún contacto con el usuario.
2. Involucramiento, implica iniciar una conversación con el usuario, ya sea de manera informal o de manera estructurada, desde una breve charla hasta una entrevista. Recuerda siempre preguntar, ¿por qué?
3. Conversación y contemplación, representa la combinación entre observar e involucrarte. Lo ideal sería tener una conversación con el usuario mientras lo observas en su contexto, sin embargo, esto no siempre se puede llevar a cabo.

Estos tres elementos te ayudarán a comprender y ser empático con los usuarios, dentro del contexto en el que estás diseñando. En el proceso de innovación, la empatía es esencial para al usuario.

Plattner (2010) y Eppinger (2019) recomiendan que, para esta primera etapa, enlistes al menos 20 características de tus clientes.

Te recomendamos que al observar o hablar con un usuario sigas el ciclo del cliente. El ciclo de vida de los clientes tiene dos objetivos:

1. Detectar en qué área del ciclo se puede innovar.
2. Profundizar sobre el producto o servicio en cuestión e ir detectando las necesidades ocultas de los clientes.

Dentro de las metodologías más utilizadas actualmente podemos encontrar a Design Thinking y a Jobs to be Done. En México durante los últimos dos años han cobrado mucho valor y al hablar sobre el diseño centrado en el usuario es preciso explicar también qué es JTBD, por sus siglas en inglés, o trabajos por realizar y su aplicación en la innovación.

JTBD es un concepto creado por el profesor Clayton Christensen de Harvard Business School en un artículo que publicó en 2007 en MIT Sloan Management Review. El apartado menciona:

La mayoría de las empresas segmentan sus mercados según las características demográficas o de las características del producto y diferencian sus ofertas al agregar características y funciones. Pero el consumidor tiene una visión diferente del mercado. Simplemente tiene un trabajo que hacer y está tratando de 'contratar' el mejor producto o servicio para hacerlo.

Estos son parte de los beneficios que los consumidores desean disfrutar de los productos o servicios que existen en el mercado, pero, si es posible, no quieren hacer el trabajo. En la mayoría de los casos, existen limitaciones tecnológicas o financieras para el consumidor que terminan pidiéndole que trabaje. En el caso de querer utilizar un cortacésped, al final, el usuario tiene que guiarlo y ponerse a trabajar. Lo anterior, es sin duda, una limitación de la solución. En este ejemplo, el cortacésped es una versión más económica que un jardinero.

Por eso, los consumidores contratan producto(s) para hacer el trabajo y mantener beneficios. Por ejemplo, en muchos hogares se ha extendido el uso de iRobot Roomba que aspira y friega los suelos. El cliente ya no quiere malgastar tiempo haciendo limpieza en casa, prefiere disfrutar ese tiempo con sus amigos, familia, en el trabajo o aprendiendo un nuevo conocimiento.

¿Y qué pasa con las personas a las que les divierte cortar el césped/limpiar en casa o lo encuentran divertido? Bueno, como en todo producto, existe un código de valores que el usuario asigna a la solución al elegirla y esto hay que tomarlo en cuenta.

En el contexto de la innovación, JTBD describe al consumidor en el futuro no como es el usuario ahora; esto ejemplifica el to be. JTBD se trata de que los consumidores hagan un cambio y cuando se produce el cambio deseado, se termina el trabajo, esto sería el done.

A medida que identifiques las funciones emocionales, sociales y funcionales del producto o servicio, éste será aceptado en el mercado. Para ello, la metodología consta de cinco pasos: