Según la Real Academia Española, (2015) el término proveedor significa: persona o empresa que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes grupos, asociaciones, comunidades y empresas, entre otros.

El empleado se puede sentir defraudado pues sus expectativas no están siendo cumplidas, según Branham, (2012), por esta razón “el 4% de los empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer día, más del 50% lo hacen en los primeros 6 meses y, es el factor clave provocará que el  40% de ejecutivos abandonen sus puestos antes de los 18 meses”.
Por ejemplo: cuando un empleado espera que después de cuatro años trabajando en la empresa lo promocionen a un puesto superior y su jefe piensa que no es el momento. Aquí hay dos tipos de expectativa, la del jefe y la del empleado.

El desajuste entre la persona y el puesto, que el puesto le quede demasiado grande al empleado y no tenga la capacidad de cumplir adecuadamente sus tareas, lo que le cause desinterés, aburrimiento o falta de compromiso. Según investigaciones realizadas en los últimos 25 años, de acuerdo a Branham, (2012), el 80% de los empleados piensa que no utiliza sus capacidades a diario.

El seguimiento y consejos insuficientes al empleado puede motivarlo a salir de la empresa, ya que puede sientir que no hay un seguimiento a sus requerimientos y necesidades o una falta de apoyo de parte de sus superiores y colegas ya que le falta ayuda para dar respuesta a preguntas como las que menciona Barnhmam, (2012): ¿Hacia dónde vamos como empresa?, ¿cómo llegamos hasta aquí?, ¿cómo lo estoy haciendo? Las respuestas a estas cuestiones confieren mucho sentido a los esfuerzos de un empleado.

Las pocas oportunidades de crecimiento y promoción es la cuarta razón para el abandono del puesto. El nivel de estrés en el trabajo es cada vez mayor y la lealtad a la empresa ha disminuido debido a que existe una gran presión sobre los empleados para producir más con menos, dar resultados a corto plazo, adaptarse a los cambios continuos y significativos y la mejora en productividad se obtiene a costa de la satisfacción del empleado con su trabajo y la reducción de promociones, según (Branhman, 2012); cuando el empleado percibe que tiene pocas oportunidades de crecimiento y desarrollo, enfoca su atención en la búsqueda de mejores opciones para estar mejor y descuida sus actividades para luego abandonar.

El empleado siente que no es reconocido y valorado, busca sentir que es importante para la organización y muchas veces, o el reconocimiento llega tarde o nunca llega; no se sienten apreciados, se sienten invisibles. Puede tener implicaciones negativas hasta en su relación con sus símiles en la organización perjudicando el ambiente organizacional al mismo tiempo de poner en riesgo la productividad.

El estrés por sobrecarga de trabajo y desequilibrio entre el trabajo y la vida personal provoca que el empleado experimente la sexta razón para dejar el empleo. Según Branhman, (2012), existen muchas cosas relacionadas con el estrés laboral como son: sobrecarga de trabajo, conflictos de personalidad, horas extras forzadas, supervisores desorganizados, chisme, acoso, prejuicios, trabajo de equipo deficiente, abuso de los directivos y falta de sensibilidad, horarios inflexibles, entre otras.

La pérdida de confianza en el liderazgo superior, si los empleados tienen percepciones acerca de la cúpula del poder de falta de confianza e integridad, falta de consideración y aprecio, avaricia e interés personal, inaccesibilidad, pérdida de contacto con la realidad, de acuerdo a lo que dice Branhman, (2012), entonces se pierde el compromiso del empleado para lograr las metas planteadas por estas personas.

Hacer un análisis previo y realista sobre el trabajo con cada nuevo candidato. Implica abordar las expectativas relacionadas con las actividades de trabajo, el rendimiento que se espera, equipo de trabajo inmediato, reglas y políticas de trabajo cultura corporativa y estilo de liderazgo.

Crear descripciones de puesto realistas con un listado breve de competencias principales (entre cinco y seis). Con esto, el número de candidatos se reduce a solo aquellos que cumplen con las competencias y se evita que otros tengan  las diferencias de expectativas.

Permitir que los empleados ensayen la experiencia del trabajo, planteando al candidato una problemática y solicitando que informe cómo la resolvería; también se puede hacer con cursos en los que se les muestre lo que se espera de ellos en su nivel, por ejemplo, de directivos.

Comprometerse con la mejora continua del talento a través de una planeación seria de la gestión de talentos para retener a los claves.

Expandir la base de candidatos simplificando las descripciones de puesto y si es necesario crear otro más específico.

Definir un proceso de entrevista riguroso que evalúe al candidato en función de las competencias clave del puesto y se le invite a contar cómo y dónde las ha demostrado en el pasado. En estas entrevistas también pueden participar los posibles futuros compañeros del candidato que darán el visto bueno.

Proporcionar consejos y seguimiento intensivos a los nuevos empleados. Por ejemplo, planificar la primera semana del empleado en su nuevo trabajo; hablar con él y decirle lo que se espera de él en los siguientes tres meses y que firme un acuerdo de rendimiento en el que las expectativas se traduzcan en  resultados medibles, alcanzables y realistas.

Crear cultura de consejos y seguimiento continuos. Hacer seguimientos informales continuamente en los pasillos, comedores y reuniones de equipos. También se puede hacer la mentoría de 360  grados en el que se reciben consejos formales de superiores, compañeros, subordinados o clientes.

Exigir responsabilidades a los directivos por el seguimiento de sus subordinados. Por ejemplo, a través de los sistemas de integración vertical en los que los empleados pueden evaluar la calidad de la gestión de personal de sus superiores.

Ofrecer herramientas de autoevaluación y la formación en la autogestión de la carrera profesional de los empleados. Con esto se fomenta el autoconocimiento y la fijación de objetivos realistas a través de sistemas online como el “peoplecomefirst”,  en el que el empleado puede crear su propio plan de carrera y  reunirse dos veces al año con su superior para revisar avances.

Crear alternativas a los sistemas de promoción tradicionales. Por ejemplo, crear puestos técnicos de alto nivel con mayor responsabilidad y un salario adecuado para el personal técnico.

Mantener un sólido compromiso con la formación de los empleados para asegurarse de que el empleado que se queda en la empresa esté capacitado. Un ejemplo para que el empleado tenga autonomía en su desarrollo, es asignar una cuenta personal en la cual el empleado cuenta con cierta cantidad de dinero que puede utilizar para cursos durante el año.

Ofrecer un sueldo base competitivo relacionado con la creación de valor a los clientes y con esto se puede llegar a pagar más a los empleados de rango inferior que a sus supervisores, basándose en que su contribución es más decisiva para alcanzar los resultados finales.

Mantener a los empleados informados de la situación de la empresa manteniendo un flujo constante de información relevante que fomente en el empleado su identificación y compromiso con la organización.

Diseñar planes para reducir el estrés mejorando la productividad, compromiso y retención de empleados. Los ejecutivos son conscientes de la existencia del estrés entre todos los empleados. Por ejemplo, contar con cuando menos un evento familiar anual, programas deportivos y de salud para los empleados, por mencionar algunos.

Contar con la filosofía de escuchar con atención; buscar el bien de los demás y el buen humor pero no a costa de los demás. Horarios flexibles.

Dar servicio de guardería (pagada de forma razonable por los empleados), horas de formación al año, clases de yoga semanales y gratuitas para todos los  empleados así como clases de estiramiento, etc.

Inspirar confianza a través de una visión clara, un plan que funcione y la competencia para ponerlo en práctica. Se sigue a aquellos líderes que se consideran capaces y mantengan una organización que les garantizará trabajo y un futuro.

Apoyar las palabras con hechos. Cumplir lo que se promete, por ejemplo, no recortar el presupuesto para formación si se dice que la gente es el activo más importante.

Depositar la confianza en los empleados. Para esto es importante identificar a las personas que ya están listas y a las que no, capacitarlas y aconsejarlas. Con esto, la confianza garantiza buenos resultados ya que se permite tomar decisiones a los empleados y esto se ve reflejado en su desempeño y productividad.